Management Summary
Als Kommunikationsmanager bewege ich mich in einem elitären Umfeld – fachlich, weil Kommunikation ein Einfluss- und Machtfaktor ist, und menschlich, weil das Verständnis von Elite in Top-Etagen die Arbeit von Change- und Kommunikationsprofis entscheidend prägt. Mein eigenes Verständnis von Elite als Verantwortung und Initiative wurde als junger Stipendiat der Studienstiftung durch einen Disput mit meinem Vertrauensdozenten Michael Stürmer geprägt. Diese Schlüsselerfahrung – die Erkenntnis, dass Elite kein Status, sondern gelebte Haltung ist und tägliche Disziplin erfordert – prägt meine berufliche Entwicklung bis heute. Als der berühmte Historiker vor wenigen Tagen starb, habe ich mich an diesen Schlüsselmoment in meinem Leben erinnert.
Manche Menschen nehmen in unserem Leben eine Schlüsselposition ein, ohne dass wir das im Moment selbst erkennen. Der Tod von Michael Stürmer, dem bekannten Historiker, vor wenigen Tagen hat mich zu einer Frage zurückgeführt, die meinen beruflichen Weg bis heute prägt. Ich habe ihm als Vertrauensdozent der Studienstiftung des deutschen Volkes viel zu verdanken, denn ein Konflikt, den ich mit ihm ausgetragen habe, wurde zum Maßstab dafür, wie ich bis heute mit Funktionseliten umgehe, die unter Druck stehen und Veränderungen so kommunizieren müssen, dass sie Menschen tatsächlich bewegen.
Elite ist in Deutschland oft ein Schimpfwort, das Distanz unterstellt zu denen, die nicht dazugehören.
Ich verstehe Elite anders: nicht als Abgrenzung, sondern als Verantwortung, die eigene Begabung im Dienst an anderen voll zu entfalten.
Dieses Verständnis geht auf den konstruktiven Konflikt mit Stürmer zurück, den ich im Folgenden erzähle.
Als Stipendiat der Studienstiftung, erst im Grundstudium und später im Promotionsstudium, kam ich als junger Student in Erlangen früh mit einem Anspruch in Berührung, der mir von Hause aus fremd war: dem Elitären. Es war genau die Zeit, in der sich das gesellschaftliche Verständnis von Elite in Deutschland verschob, weg von Herkunft und ererbtem Status, hin zu einer Leistungselite, die sich durch persönliches Engagement und eine berufliche Funktion definiert, die dieses Engagement erst ermöglicht. Die Studienstiftung selbst vermeidet das Wort Elite bewusst und spricht von Begabtenförderung, gegründet auf drei Säulen: Leistung, Initiative, Verantwortung. Mir ist bewusst, dass schon der Zugang zu dieser Bühne ein Privileg war, das nicht jedem offensteht. Gerade deshalb wurde für mich aus der Aufnahme keine Selbstgewissheit, sondern eine Verpflichtung. In diesem Sinne ist diese Trias mein persönlicher Leitstern geworden. Die Studienstiftung hat mich gelehrt, dass wahre Begabung nicht im Status, sondern im Handeln liegt, und dieser Geist prägt mich bis heute.
Stürmer war mein Vertrauensdozent in Erlangen, ich war seiner Gruppe zugeteilt, mit Treffen und intensiven Diskussionen auch bei ihm zu Hause, wo er als Gastgeber nicht nur inhaltlich, sondern auch in Sachen Form und Etikette Maßstäbe setzte. Er verkörperte diesen Anspruch fordernd und selbstfordernd zugleich, nicht als Status, sondern als tägliche Aufgabe.
Die Auseinandersetzung, die daraus entstand, wirkt auf den ersten Blick klein, war es aber nicht. Im Kern ging es um eine grundsätzliche Frage: Wie viel Inszenierung braucht eine positive elitäre Haltung, um wirksam zu sein? Für Stürmer war das Elitäre eine Form, die man pflegt und die nicht von außen erkennbar, sondern im Lebenswandel erkennbar sein muss, eine tägliche Selbstschule mit fester Verbindlichkeit. Für mich war es zunächst ein innerer Anspruch, den ich mir selbst setzte, ohne ihn zu demonstrieren. Es kam zum Streit.
Aufgelöst hat sich dieser Konflikt über einen Text. Die Semesterberichte der Studienstiftung fragten nicht nach Studienfortschritten, sondern nach persönlichen Erfahrungen. Ich schrieb über ein Stück von Felix Mendelssohn Bartholdy, das er mit nur 15 Jahren komponiert hatte. Ein Werk von solchem Tiefsinn und solcher Reife, dass man hinter ihm einen alten, weisen Meister vermuten würde. In meiner Analyse ging es mir um die Spannung zwischen jugendlichem Genie und disziplinierter Meisterschaft: Wie konnte ein so junger Mensch ein so ausgereiftes Werk schaffen? Die Antwort lag für mich im täglichen Bemühen, in der gelebten Disziplin, also genau dem, worüber Stürmer und ich gestritten hatten. Mein Bericht zeigte, dass ich Form nicht als äußere Pflicht, sondern als Ausdruck innerer Haltung verstand. Das überzeugte Stürmer: Er sah, dass mein Weg und sein Weg zwei Seiten derselben Medaille waren – nicht Inszenierung, sondern tägliche Übung.
Aus dem Streit wurde gegenseitige Anerkennung, weil sich zeigte, dass sein sichtbarer Lebenswandel und mein innerer Anspruch zum selben Ziel führen konnten. Entscheidend war für mich vor allem das Erlebnis der eigenen Wirksamkeit: Ich hatte mich einer Autorität gestellt und war damit ernst genommen worden. Diese Erfahrung wurde zum Beginn eines lebenslangen Wachstumsprozesses. Seither lebe ich nach dem, was die Studienstiftung vorlebt: Begabung nicht als Privileg, sondern als Verpflichtung für Exzellenz, für Eigenantrieb und für den Dienst an etwas Größerem als sich selbst. Das bedeutet auch, die Komfortzone zu verlassen, wenn es nötig ist.
Aus diesem konstruktiven Konflikt habe ich eine These mitgenommen, die mich bis heute in meiner Arbeit begleitet:
Elite ist kein Status, sondern eine tägliche Übung.
Die meisten Top-Führungskräfte scheitern nämlich nicht an mangelnder Kompetenz, sondern daran, dass sie Elite mit Status verwechseln. Doch Status ist das Ende, Disziplin der Weg – und tägliche Pflicht.
Warum dieses Eliteverständnis für meine Arbeit entscheidend ist
Diese These begegnet mir doppelt, als PR- und Kommunikationsmanager und als Interim Manager. In der Kommunikation begleite ich Vorstände und CEOs in Veränderungsprozessen, in denen sich dieselbe Frage stellt wie damals in Erlangen, nur auf einer anderen Bühne: Wie viel sichtbare Form braucht eine Führungshaltung, um Wirkung zu entfalten, und wie viel davon muss aus innerer Überzeugung kommen, damit sie glaubwürdig bleibt?
Als Interim Manager erlebe ich es noch unmittelbarer. Ich treffe immer wieder auf Führungskräfte in funktional-elitärer Haltung, die zwar Position und Funktion ausfüllen, denen aber in kritischen Situationen genau das fehlt, was die tägliche Übung ausmacht: Initiative und Verantwortung. Funktionseliten, die unter Druck geraten, neigen dazu, entweder auf Inszenierung zu setzen oder sich ganz zurückzuziehen. Beides hilft nicht. Erst wenn Leistung, Initiative und Verantwortung zusammenkommen, entsteht Führung, die Menschen tatsächlich bewegt.
An diesem Punkt setzt meine Arbeit an, und es ist derselbe Punkt, an dem ich selbst im konstruktiven Konflikt mit Stürmer zum ersten Mal gelernt habe, was Elite im besten Sinn bedeuten kann. Dieselbe Frage, wie viel sichtbare Form Führung braucht und wie viel davon aus innerer Überzeugung kommen muss, stellt sich mit noch größerer Tragweite auch in der Politik. Wenn ich das Kommunikationsverhalten politischer Eliten analysiere, begegnet mir dieselbe Kluft zwischen Anspruch und Einlösung, die ich in Unternehmen sehe, nur mit weiterreichenden Folgen.
Was ich aus dieser Erfahrung mitgenommen habe, ist nicht allein die Erkenntnis, dass Sprache wirkt. Es ist die wirksame kritische Reflexion darüber, was man in einer bestimmten Funktion oder Position aus einer Begabung oder einem besonderen Potenzial macht, und was Verantwortung und Initiative dabei konkret bedeuten. Genau davon hängt in Unternehmen, die radikale Umbrüche erleben, enorm viel: wie die Führungskräfte an der Spitze diese Frage nicht allgemein, sondern konkret beantworten.
Michael Stürmer wusste vermutlich nie, welche Rolle er in meinem Leben gespielt hat. Er war für mich in dieser einen Phase außerordentlich wichtig, ohne dass daraus eine dauerhafte persönliche Nähe wurde. Manche Menschen prägen uns, ohne es zu ahnen. Stürmer war so einer.
