Neue Strategie, alte Sprache: Wie Frame-Konkurrenz Transformationen ausbremst

Was ich im Interim Management über Framing gelernt habe

In den knapp zwei Jahrzehnten, in denen ich Unternehmen als Interim Executive in Transformationen begleite, haben sich die Rahmenbedingungen grundlegend verändert. Digitalisierung, geopolitische Krisen und inzwischen auch Künstliche Intelligenz verändern Unternehmen mit einer Geschwindigkeit, die vor wenigen Jahren kaum vorstellbar war. Die grundlegenden Muster erfolgreicher Transformationen sind dagegen erstaunlich konstant geblieben.

Manche Unternehmen beziehen Kommunikation von Beginn an als strategischen Bestandteil ihrer Transformation ein. Andere erkennen ihre Bedeutung erst, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät. Die Richtung ist beschlossen, Strategien und Maßnahmenprogramme liegen vor, Organisationsstrukturen werden angepasst und die Transformation ist offiziell gestartet. Trotzdem entwickelt sie nicht das erhoffte Momentum.

Früher oder später richtet sich der Blick auf die Kommunikation und damit auf die Frage, warum sich trotz klarer strategischer Entscheidungen keine gemeinsame Dynamik entwickelt.

Dabei beobachte ich ein Muster immer wieder:

Im Zuge der Transformation wird alles verändert, kein Stein bleibt auf dem anderen: Ziele, Geschäftsmodelle, Strukturen, Rollen, Führungsverständnis und Erfolgskriterien. Aber der Deutungsrahmen, in dem diese Zukunft erklärt wird, und damit die Grundlage für die Kommunikation, bleibt häufig unverändert.

Die Zukunft wird mit den Begriffen, Bildern und Grundannahmen der Vergangenheit erklärt. So wird im Unternehmen zwar die Strategie verändert, nicht aber das Verständnis davon, was diese Veränderung für das Unternehmen, seine Führungskräfte, seine Mitarbeiter und seine weiteren Stakeholder eigentlich bedeutet.

Genau hier setzt Framing an. Es ist der Deutungsrahmen, in dem Unternehmen ihrer Zukunft Bedeutung geben und Orientierung schaffen. In diesem Deutungsrahmen verbinden sich Strategie, Kommunikation und Erwartungen miteinander zu einem neuen Grundverständnis des Unternehmens.

Framing ist damit weit mehr als ein Kommunikationsinstrument.

Warum Framing ein entscheidender Faktor erfolgreicher Transformation ist

Framing schafft den Deutungsrahmen, in dem eine Transformation verständlich, nachvollziehbar und anschlussfähig wird.

Der Kommunikationswissenschaftler Robert Entman beschreibt vier Funktionen, die jeder Deutungsrahmen erfüllt. Er definiert das Problem, erklärt seine Ursachen, bewertet die Situation und legt eine Handlungsperspektive nahe.

Jede erfolgreiche Transformation muss deshalb überzeugende Antworten auf diese vier grundlegende Fragen geben:

• Welches Problem müssen wir lösen?
• Warum müssen wir uns verändern?
• Warum ist der eingeschlagene Weg richtig?
• Was bedeutet das für das Unternehmen und seine Stakeholder?

Diese Fragen werden in jeder Transformation beantwortet. Die eigentliche Herausforderung liegt meiner Erfahrung nach jedoch nicht allein in der Qualität der Antworten, sondern darin, dass der bisherige und der neue Deutungsrahmen gleichzeitig Gültigkeit beanspruchen.

Frame-Konkurrenz: wenn zwei Zukunftsbilder gleichzeitig gelten

Dieses Phänomen verdient aus meiner Sicht deutlich mehr Aufmerksamkeit. Ich nenne es Frame-Konkurrenz.

Frame-Konkurrenz entsteht, wenn der bisherige und der neue Deutungsrahmen gleichzeitig Orientierung geben sollen.

Der bisherige Deutungsrahmen erklärt, warum das Unternehmen erfolgreich geworden ist. Er prägt Sprache, Werte, Führungsverständnis und Identität. Er beschreibt, was das Unternehmen ausmacht und worauf seine Mitarbeiter stolz sind.

Der neue Deutungsrahmen erklärt dagegen, warum genau dieses Verständnis nicht mehr ausreicht, um die Zukunft erfolgreich zu gestalten. Er begründet neue Prioritäten, neue Technologien, neue Formen der Zusammenarbeit und häufig auch ein neues Selbstverständnis des Unternehmens.

Beide Deutungsrahmen besitzen zunächst ihre eigene Plausibilität. Problematisch, weil irritierend, wird ihre gleichzeitige Gültigkeit.

Dann konkurrieren nicht unterschiedliche Informationen miteinander, sondern unterschiedliche Vorstellungen davon, was das Unternehmen eigentlich ist, welche Herausforderungen es bewältigen muss und woran sich sein künftiger Erfolg bemisst.

Die Folgen zeigen sich in der Regel nicht in spektakulären Kommunikationskonflikten. Sie entwickeln sich eher schleichend. Führungskräfte senden unterschiedliche Signale. Entscheidungen wirken widersprüchlich. Bereiche verfolgen unterschiedliche Prioritäten. Mitarbeiter orientieren sich mal am bisherigen, mal am neuen Verständnis des Unternehmens. Die Transformation verliert an Richtung und Dynamik, obwohl ihre strategische Logik durchaus nachvollziehbar sein kann.

Aus meiner Erfahrung gehört die Analyse dieser Frame-Konkurrenz zu den wichtigsten Voraussetzungen erfolgreicher Transformationen. Denn erst wenn klar ist, welche Deutungsrahmen miteinander konkurrieren, lässt sich ein neuer gemeinsamer Deutungsrahmen entwickeln, der Orientierung schafft und Veränderung wieder handlungsfähig macht.

Einen neuen Deutungsrahmen kann man nicht verkünden

Ein neuer Deutungsrahmen entsteht nicht durch einen Vorstandsbeschluss, eine Kommunikationskampagne oder eine überzeugende Vision. Er entsteht dort, wo Menschen beginnen, dieselbe Veränderung ähnlich zu verstehen.

Genau deshalb beginnt meine Arbeit als Interim Executive nicht mit der schnellen Korrektur von Botschaften, Kommunikationsmaßnahmen oder Formulierungen (auch wenn das oft als Quick Win erwartet wird).

Sie beginnt mit einer anderen Frage:

Welcher Deutungsrahmen prägt das Unternehmen heute?
Und passt er noch zu der Zukunft, die das Management gestalten will?

Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe seiner Geschichte ein gemeinsames Verständnis davon, warum es erfolgreich ist, wofür es steht und woran sich künftiger Erfolg bemisst. Und dieses Verständnis verschwindet nicht, nur weil eine neue Strategie verabschiedet wird.

Deshalb interessiert mich zunächst nicht allein, was kommuniziert wird. Mich interessiert, welches Verständnis unterschiedliche Stakeholder vom Unternehmen, seinen Herausforderungen und seiner Zukunft entwickelt haben. Genau an dieser Stelle wird sehr schnell sichtbar, ob bereits eine Phase der Frame-Konkurrenz begonnen hat.

Diese Analyse bildet für mich die Grundlage der Kommunikationsarchitektur einer Transformation. Am Anfang steht das gemeinsame Verständnis, auf dem jede Kommunikation erst aufbauen kann.

Worauf ich bei der Frame-Diagnose besonders achte

Frame-Konkurrenz wird in den Strategiedokumenten gewöhnlich nicht sichtbar. Sie zeigt sich aber dann, wenn unterschiedliche Stakeholder dieselbe Transformation unterschiedlich interpretieren.

Deshalb prüfe ich in meinen Mandaten systematisch sechs Beobachtungsfelder.

Sprache. Mit welchen Begriffen beschreiben unterschiedliche Stakeholder die Zukunft des Unternehmens? Welche neuen Begriffe werden im Arbeitsalltag bereits selbstverständlich verwendet? Und welche existieren bislang nur in Präsentationen?

Problemverständnis. Welches Problem glauben die Beteiligten eigentlich lösen zu müssen? Stimmen diese Vorstellungen überein oder konkurrieren hier bereits unterschiedliche Problembeschreibungen?

Zukunftsbilder. Welche Vorstellung der Zukunft prägt das Denken? Entsteht ein gemeinsames Zukunftsbild oder mehrere nebeneinanderstehende Zukunftsvorstellungen?

Erwartungen. Welche Erwartungen verbinden Stakeholder mit der Transformation? Sind sie bekannt, realistisch und miteinander vereinbar?

Hidden Talk. Welche Deutungen gibt es auf der besonders Change-relevanten informellen Ebene der Kommunikation? Welche Fragen werden immer wieder gestellt? Welche Themen werden vermieden? Wo entstehen Gerüchte oder alternative Erklärungen?

Führungsverhalten. Welche Signale sendet das Management mit seinen Entscheidungen und in seinem Verhalten tatsächlich? Unterstützen sie den neuen Deutungsrahmen oder bestätigen sie ungewollt weiterhin den bisherigen?

Diese Beobachtungsfelder sind keine Checkliste. Sie helfen mir, Muster sichtbar zu machen und den Grad der Frame-Konkurrenz einzuschätzen. Erst wenn klar ist, welche Deutungsrahmen tatsächlich wirken, lässt sich ein gemeinsamer Deutungsrahmen entwickeln.

Unterschiedliche Perspektiven spielen zusammen

Bei der Auswertung dieser Beobachtungen hilft mir häufig das Vier-Frames-Modell von Lee G. Bolman und Terrence E. Deal.

Es erklärt, warum unterschiedliche Stakeholder dieselbe Transformation unterschiedlich interpretieren.

Vorstände betrachten Veränderungen häufig durch einen strukturellen Frame. Im Mittelpunkt stehen Strategie, Prozesse und wirtschaftliche Zielgrößen.

Mitarbeiter orientieren sich stärker an ihrer eigenen Rolle, ihrer Zukunft und ihrem Arbeitsalltag.

Betriebsräte bewerten dieselbe Veränderung naturgemäß stärker unter dem Blickwinkel von Interessen und Machtverschiebungen.

Und schließlich wirkt in jeder Organisation ein symbolischer Frame (Kultur-Frame). Er entscheidet darüber, ob eine Veränderung als Weiterentwicklung der Unternehmensidentität verstanden wird oder als Bruch mit der eigenen Geschichte.

Für mich ist dieses Modell deshalb eine praktische Diagnosebrille. Es hilft zu verstehen, warum unterschiedliche Perspektiven entstehen und an welchen Stellen daraus Frame-Konkurrenz wird.

Unterschiedliche Perspektiven sind dabei nicht das Problem. Problematisch wird es erst, wenn sie sich zu unterschiedlichen Deutungsrahmen über die Zukunft des Unternehmens entwickeln.

Genau an dieser Stelle beginnt die Kommunikationsarchitektur.

Einen neuen Deutungsrahmen muss man führen

Mit der Entwicklung eines neuen Deutungsrahmens beginnt die praktische Transformationsarbeit.

Ein Frame verändert ein Unternehmen nicht dadurch, dass er formuliert wird. Er verändert es, wenn er sich im Alltag wiederfindet, in der Sprache, im Führungsverhalten, in Entscheidungen und schließlich auch in der Zusammenarbeit.

Auf dieser Grundlage entsteht die Kommunikationsarchitektur der Transformation. Ihr Ziel ist, Orientierung zu schaffen und den Wandel im Unternehmen erlebbar zu machen.

Das beginnt bei der Sprache.

Eine wirksame Transformationskommunikation verkündet nicht nur Ziele. Sie stellt sie in einen Zusammenhang und erklärt, warum bisherige Gewissheiten nicht mehr tragen. Sie greift Erwartungen, Sorgen und Unsicherheiten auf und entwickelt daraus eine nachvollziehbare Perspektive. Sie verbindet die Geschichte des Unternehmens mit seiner Zukunft und schafft ein gemeinsames Verständnis dafür, warum Veränderung notwendig ist und welchen Beitrag jede und jeder Einzelne dazu leisten kann.

Besonders wichtig ist die Kommunikation der Führungskräfte.

Sie sind die wichtigsten Übersetzer des neuen Deutungsrahmens. Deshalb arbeite ich in meinen Mandaten intensiv mit den Führungskräften (wobei die mittlere Ebene noch wichtiger ist als die Top-Ebene). Wir arbeiten dann erst im zweiten Schritt an Sprachregelungen oder Formulierungen, zunächst aber an ihrem Verständnis der Transformation. Erst wenn Führungskräfte den neuen Deutungsrahmen selbst verinnerlicht haben, können sie ihn glaubwürdig vertreten und in ihrem Verantwortungsbereich Orientierung geben.

Kommunikation endet dabei nicht an der Oberfläche. Menschen beobachten sehr genau, welche Entscheidungen getroffen werden, welche Prioritäten gelten und welches Verhalten anerkannt wird. Kommunikation und Führungsverhalten müssen deshalb dieselbe Richtung einschlagen. Andernfalls setzt sich der bisherige Deutungsrahmen fast zwangsläufig gegen den neuen durch.

Dialog macht den Deutungsrahmen belastbar

Ein gemeinsamer Deutungsrahmen entwickelt sich am besten im Dialog.

Deshalb gehören Dialogformate für mich zu den wichtigsten Führungsinstrumenten einer Transformation. Sie schaffen Räume, in denen Erwartungen formuliert werden können, unterschiedliche Perspektiven zusammenfinden und in denen Fach- und Führungskräfte Orientierung finden.

Mindestens ebenso wichtig ist der informelle Dialog.

Gerade in Phasen großer Unsicherheit entsteht Meinungsbildung selten in offiziellen Kommunikationsformaten. Sie entsteht in Besprechungen, Projektteams, Kaffeeküchen oder Führungskreisen. Dort, auf der Ebene der informellen Kommunikation (ich nenne es „Hidden Talk“), wird entschieden, welche Bedeutung Menschen einer Veränderung tatsächlich geben.

Hidden Talk bleibt deshalb während des gesamten Veränderungsprozesses eines meiner wichtigsten Diagnoseinstrumente. Er zeigt häufig früher als jede Mitarbeiterbefragung, ob der neue Deutungsrahmen bereits angenommen wird oder ob die Organisation weiterhin zwischen unterschiedlichen Erklärungen ihrer Zukunft pendelt.

Ebenso wichtig sind Beteiligungsformate.

Wer Veränderung mitgestalten kann, entwickelt erfahrungsgemäß ein positiveres Verständnis von ihr. Beteiligung stärkt deshalb nicht nur die Akzeptanz. Sie stabilisiert den gemeinsamen Deutungsrahmen und macht Transformation zu einer gemeinsamen Aufgabe.

Die Framing-Architektur erfolgreicher Transformationen

Aus meiner Erfahrung erfordert erfolgreiche Transformation nicht einzelne, aktionistische Kommunikationsmaßnahmen. Sie entsteht durch das systematische Zusammenspiel aufeinander aufbauender Schritte.

1. Transformation verstehen. Welche strategische Veränderung ist tatsächlich erforderlich?
2. Bestehenden Deutungsrahmen analysieren. Welches Selbstverständnis prägt heute das Unternehmen und seine Stakeholder?
3. Frame-Konkurrenz erkennen. Wo konkurrieren bisheriger und neuer Deutungsrahmen bereits miteinander?
4. Gemeinsamen Deutungsrahmen entwickeln. Welche Orientierung soll künftig das Handeln des Unternehmens bestimmen?
5. Kommunikationsarchitektur darauf aufbauen. Führung, Kommunikation, Beteiligung und Entscheidungsprozesse konsequent an diesem Deutungsrahmen ausrichten.
6. Resonanz kontinuierlich beobachten. Hidden Talk, Erwartungen und Führungsverhalten zeigen, ob der neue Deutungsrahmen trägt oder weiterentwickelt werden muss.

Für mich beschreibt diese Architektur weniger einen Kommunikationsprozess als einen Führungsprozess. Sie verbindet Strategie, Führung und Kommunikation zu einem gemeinsamen Verständnis der Veränderung. Und sie schafft die Voraussetzung dafür, dass aus einem Transformationsprojekt eine gemeinsame Bewegung wird.

Weichenstellung für Ihre Transformation

Strategien verändern Unternehmen in ihren Strukturen und Prozessen. Deutungsrahmen entscheiden darüber, ob Menschen diese Veränderung gemeinsam tragen.

Wenn Sie vor der Aufgabe stehen, einer Restrukturierung, strategischen Neuausrichtung oder anderen Transformation Orientierung und Dynamik zu geben, freue ich mich auf den Austausch. Denn genau dort beginnt aus meiner Erfahrung die eigentliche Führungsaufgabe: einen Deutungsrahmen zu entwickeln, der Strategie, Führung und Kommunikation zu einer gemeinsamen Richtung verbindet.

Weiterführende Beiträge im Blog Interimistics:
→ Den Hidden Talk lesen — fünf Signaltypen, die früher warnen als jedes Feedback
→ Kommunikationslogik im Change — wie Kommunikationsarchitektur Transformation führbar macht
→ Informelle Kommunikation führen — zehn Leitlinien für die verborgene Dynamik im Change
→ Kommunikation in Change und Transformation neu denken — ein Framework für Interim Executive und C-Level