Teure Fehlentscheidungen beginnen mit falschen Annahmen

Wie Kommunikation als Führungsinstrument strategische Risiken sichtbar macht, Entscheidungen verbessert und Transformationen steuerbar hält

Viel Transformation, wenig Rendite

Am 5. Oktober 2026 veröffentlichte das Handelsblatt eine Datenanalyse, die in jedem Aufsichtsrat auf die Tagesordnung gehört. Untersucht wurden 15 führende deutsche Unternehmen seit 2021. Ihr kumulierter Umsatz stieg um 13 Prozent, ihre operative Rendite ging im Durchschnitt zurück. Amerikanische Wettbewerber steigerten ihre Profitabilität im selben Zeitraum deutlich.

Die Reaktion vieler Konzerne folgt einem vertrauten Repertoire: Kostensenkungen, Standortverlagerungen, Konzentration auf das Kerngeschäft, tiefgreifende organisatorische Veränderungen.

Doch die wirtschaftliche Tragweite dieser Maßnahmen reicht weit über kurzfristige Ergebnisverbesserungen hinaus. Unternehmen verändern damit ihre Wettbewerbsposition, ihre Wertschöpfung, ihre organisatorische Leistungsfähigkeit und oft auch die Voraussetzungen künftiger strategischer Entscheidungen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, ob die Maßnahmen konsequent umgesetzt werden. Sondern ob sie auf einer zutreffenden Diagnose beruhen – und welche Folgen sie über die beabsichtigten Einsparungen hinaus auslösen.

Die Handelsblatt-Analyse belegt keinen Zusammenhang zwischen Renditeschwäche und Entscheidungskultur. Sie macht aber deutlich, wie viel für die Unternehmensführung davon abhängt, unter hohem Veränderungsdruck die richtigen Probleme zu erkennen und tragfähige Entscheidungen zu treffen.

Genau hier wird eine häufig unterschätzte Führungsdimension relevant: die Kommunikations- und Entscheidungsarchitektur eines Unternehmens.

In achtzehn Jahren als Interim Manager habe ich immer wieder erlebt, dass entscheidende Informationen vorhanden waren, kritische Einschätzungen aber nicht ausreichend berücksichtigt wurden. Oder dass strategische Maßnahmen Reaktionen auslösten, die ihre Umsetzung erschwerten.

Im Beitrag „Kommunikation als Frühwarnsystem“ habe ich beschrieben, wie Unternehmen Risiken früher erkennen können, wenn sie Kommunikation als Sensor ihrer Organisation verstehen.

Hier geht es um den nächsten Schritt: Warum die Art, wie Probleme beschrieben, Erkenntnisse bewertet und Entscheidungen vorbereitet werden, über den Erfolg einer Transformation mitentscheidet – und wie Kommunikation auch die Folgen dieser Entscheidungen beeinflusst.

1. Das falsche Problem erkannt – die falsche Strategie gewählt?

Die europäische Automobilindustrie liefert dafür ein aufschlussreiches Beispiel.

Über Jahrzehnte beruhte ihr Erfolg auf Ingenieurskunst, technologischer Exzellenz und Marken von Weltgeltung. Viele Hersteller investierten früh in Elektromobilität und Software. Dennoch wurden Tempo und Tragweite des Wandels sowie die Wettbewerbsfähigkeit neuer Anbieter teilweise unterschätzt.

Hohe Produktqualität und kompetente Mitarbeiter schützen Unternehmen nicht automatisch vor strategischen Fehleinschätzungen. Entscheidend ist, ob neue Entwicklungen rechtzeitig erkannt, etablierte Annahmen hinterfragt und notwendige Kursänderungen eingeleitet werden.

Kostenprogramme bleiben unter solchen Bedingungen notwendig. Wer seine Wettbewerbsfähigkeit aber vor allem über Kosten zurückgewinnen will, während sich die Grundlagen des Wettbewerbs verschieben, beantwortet womöglich eine Frage, die der Markt längst nicht mehr stellt.

Die Gefahr liegt im Erfolg selbst. Je länger ein Geschäftsmodell funktioniert hat, desto selbstverständlicher erscheinen seine Annahmen. Sie wandern aus der Diskussion in die Voraussetzungen. Was als selbstverständlich gilt, wird kaum noch hinterfragt.

Schon die Art, wie ein Problem beschrieben wird, beeinflusst, welche Lösungen überhaupt in Betracht kommen.

Wird eine Krise als Kostenproblem definiert, dominieren Effizienzprogramme. Wird sie als struktureller Verlust an Wettbewerbsfähigkeit verstanden, rücken Geschäftsmodell, Technologien, Kundenbedürfnisse und Investitionsprioritäten in den Vordergrund.

Die Problemdefinition ist damit selbst ein strategischer Vorgang.

Kommunikation kann hier einen entscheidenden Beitrag leisten: indem sie unausgesprochene Annahmen sichtbar macht, einseitige Deutungsmuster hinterfragt, unterschiedliche Perspektiven zusammenführt und alternative Problemdefinitionen ermöglicht.

2. Wenn strategisch relevantes Wissen die Entscheidungsebene nicht erreicht

Strategisch relevantes Wissen ist in Unternehmen an unterschiedlichen Stellen vorhanden. Doch nicht alle Informationen und Perspektiven fließen gleichermaßen in wichtige Managemententscheidungen ein.

Der Vertrieb spürt, wenn Kunden zögern. Forschung und Entwicklung erkennen technologische Veränderungen. Das Controlling sieht wirtschaftliche Abweichungen. Mitarbeiter wissen, wo Prozesse nicht mehr funktionieren. Lieferanten und andere externe Partner beobachten Entwicklungen, die im Unternehmen möglicherweise noch wenig Beachtung finden.

Entscheidend ist, ob diese Erkenntnisse die Unternehmensführung erreichen – und wie sie dort bewertet werden.

Informationen werden gefiltert, interpretiert und auf dem Weg durch Hierarchien häufig geglättet. Bereiche verfolgen eigene Ziele, informelle Machtverhältnisse beeinflussen die Kommunikation, erfolgreiche Geschäftsmodelle prägen die Wahrnehmung.

Gerade in Transformationen verstärken sich solche Mechanismen. Denn Veränderungen berühren nicht nur Prozesse und Zuständigkeiten, sondern auch Einfluss, Status und persönliche Überzeugungen.

Die strategische Diagnose kann bereits durch die Kommunikationsverhältnisse eines Unternehmens verzerrt sein.

Besonders gefährlich wird es, wenn ein scheinbarer Konsens verdeckt, dass wesentliche Annahmen und Risiken nicht ausreichend geprüft wurden.

Eine starke Entscheidungskultur braucht Widerspruch

„Meine Herren, ich nehme an, wir sind uns in dieser Entscheidung alle völlig einig? … Dann schlage ich vor, die weitere Diskussion auf unsere nächste Sitzung zu vertagen, damit wir Zeit haben, Gegenpositionen zu entwickeln – und vielleicht überhaupt erst zu verstehen, worum es bei dieser Entscheidung eigentlich geht.“

Alfred P. Sloan, langjähriger Chef von General Motors, nach einer von Peter F. Drucker überlieferten Anekdote in „The Effective Executive“ (1967, Kapitel 7; sinngemäß übersetzt).

Sloan erkannte, dass Konsens allein kein Qualitätsmerkmal einer Entscheidung ist. Erst wenn Gegenpositionen ernsthaft geprüft werden, lassen sich Risiken, Zielkonflikte und blinde Flecken erkennen.

Aus meinen Mandaten kenne ich zwei Varianten dieses Problems.

In einem Fall (Automobilzulieferer) war Kostensenkung zur dominierenden Antwort auf wirtschaftliche Schwierigkeiten geworden. Ihre strategischen Konsequenzen hätten grundsätzlicher hinterfragt werden müssen. Kritische Einschätzungen fanden jedoch keinen ausreichenden Eingang in die Entscheidungsfindung.

In einem anderen Fall (Entflechtung einer IT-Gesellschaft) hatten Führungskräfte ein wesentliches Risiko erkannt und mehrfach angesprochen. Die notwendigen organisatorischen Konsequenzen folgten erst, als das Risiko bereits eingetreten war.

In beiden Fällen fehlte es nicht an Information. Es fehlte ein wirksamer Prozess, um Erkenntnisse zusammenzuführen, Annahmen zu überprüfen und Widersprüche entscheidungsrelevant zu machen.

Qualifizierter Widerspruch ist kein Hindernis für entschlossene Führung. Er ist eine Voraussetzung dafür, dass Entschlossenheit in die richtige Richtung wirkt.

3. Stakeholderwissen als strategischen Wettbewerbsvorteil nutzen

Stakeholdermanagement wird häufig vor allem als Beziehungspflege und Akzeptanzsicherung verstanden. Für die strategische Unternehmensführung hat es eine weitergehende Funktion.

Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Lieferanten, Arbeitnehmervertretungen und andere Stakeholder verfügen über Wissen, Erfahrungen und Einschätzungen, die für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens entscheidend sein können.

Kunden erkennen veränderte Bedürfnisse und neue Wettbewerbsangebote. Lieferanten beobachten technologische Entwicklungen und Verschiebungen in der Wertschöpfung. Mitarbeiter kennen operative Schwachstellen. Investoren bewerten Geschäftsmodelle und Wachstumsperspektiven. Arbeitnehmervertretungen sehen Belastungsgrenzen und mögliche Konfliktlinien.

Diese Perspektiven können helfen, Entwicklungen früher einzuordnen, strategische Annahmen zu überprüfen und Risiken realistischer einzuschätzen.

Stakeholdermanagement ist deshalb mehr als Beziehungspflege. Es ist auch eine wichtige Quelle strategischer Erkenntnisse und ein Beitrag zur Qualität unternehmerischer Zukunftsentscheidungen.

Entscheidend ist, dieses Wissen nicht nur zu sammeln, sondern systematisch in strategische Analysen und Entscheidungen einzubeziehen.

Wer Stakeholder erst berücksichtigt, wenn er Akzeptanz für bereits getroffene Entscheidungen braucht, verzichtet auf einen wesentlichen Teil ihres strategischen Wissens.

4. Die Entscheidungsarchitektur bestimmt mit, was der Vorstand erkennt

Strategische Entscheidungen entstehen nicht allein aus Zahlen, Analysen und unternehmerischem Urteil. Sie sind das Ergebnis eines Prozesses, in dem unterschiedliche Informationen, Erfahrungen, Interessen und Einschätzungen zusammengeführt und bewertet werden.

Wie dieser Prozess gestaltet ist, beeinflusst die Entscheidungsqualität.

Begriff: Strategische Entscheidungsarchitektur

Das Zusammenspiel von Informationsflüssen, beteiligten Akteuren, Verantwortlichkeiten sowie Dialog- und Entscheidungsprozessen, in dem strategische Entscheidungen vorbereitet, getroffen und überprüft werden.

Eine leistungsfähige Entscheidungsarchitektur stellt sicher, dass relevante Informationen rechtzeitig verfügbar sind, kritische Annahmen überprüft, Zielkonflikte offengelegt und Risiken wirksam eskaliert werden können.

Kommunikation ist darin eine strategische Führungsfunktion. Sie verbindet unterschiedliche Perspektiven, macht Widersprüche sichtbar und ermöglicht Verständigung über Probleme, Ziele und Handlungsoptionen.

Besonders aufschlussreich ist, was in Organisationen zwischen den Zeilen verhandelt wird. In meinem Kommunikationsmodell bezeichne ich diese Ebene als Hidden Talk: die unausgesprochenen Interessen, Befürchtungen und Loyalitäten, die Entscheidungen mitunter stärker beeinflussen als offizielle Stellungnahmen und Vorstandsvorlagen.

Wie sich diese Ebene erkennen und für Führung nutzbar machen lässt, beschreibe ich ausführlich im Beitrag „Den Hidden Talk lesen“.

Wirtschaftliche Analysen, Fachwissen und unternehmerisches Urteil bleiben unverzichtbar. Doch Kommunikation beeinflusst, welche Informationen verfügbar werden, wie Probleme beschrieben werden und welche Einschätzungen bei der Entscheidung tatsächlich Gewicht erhalten.

Professionelle Unternehmenskommunikation sorgt nicht dafür, dass alle dasselbe denken. Sie hilft der Unternehmensführung zu verstehen, warum Menschen unterschiedlich denken – und was das für ihre Entscheidungen bedeutet.

Damit ist allerdings nur eine Seite ihrer strategischen Funktion beschrieben.

Denn Entscheidungen wirken nicht erst durch ihre Umsetzung. Sie verändern bereits vorher die Erwartungen und das Verhalten derjenigen, die von ihnen betroffen sind.

5. Forward Guidance: Wie Führung die Erwartungen an ihre Entscheidungen steuert

„Sometimes the explanation is the policy.“

Mit diesem bemerkenswerten Satz beschrieb Janet Yellen, die spätere Vorsitzende der amerikanischen Notenbank Federal Reserve, bereits 2013 einen grundlegenden Wandel der Geldpolitik.

Die Erklärung einer Entscheidung ist nicht immer nur ihre Begleitkommunikation. Unter bestimmten Bedingungen wird Kommunikation selbst zu einem wirksamen Instrument.

Diese Erkenntnis gewinnt durch den Wirtschaftsnobelpreis 2026 besondere Aktualität.

Am 12. Oktober 2026 zeichnete die Königlich Schwedische Akademie der Wissenschaften Robert E. Hall von der Stanford University und Michael Woodford von der Columbia University für ihre Beiträge zu den mikroökonomischen Grundlagen makroökonomischer Stabilisierung aus.

Ihre Arbeiten haben wesentlich dazu beigetragen, die Bedeutung individueller Entscheidungen und Erwartungen für wirtschaftliche Entwicklungen besser zu verstehen.

Entscheidungen können Wirkungen auslösen, die niemand beabsichtigt hat

Strategische Entscheidungen verändern Erwartungen häufig lange vor ihrer operativen Umsetzung. Und diese Erwartungen können Reaktionen auslösen, die das ursprünglich angestrebte Ergebnis unterstützen – oder gefährden.

Ein angekündigter Investitionsstopp kann als vorübergehende Liquiditätssicherung gedacht sein. Mitarbeiter interpretieren ihn möglicherweise als Rückzug aus einem Geschäftsfeld. Kunden zweifeln an der Lieferfähigkeit, Lieferanten überdenken ihre Zusammenarbeit, Investoren ziehen eigene Schlüsse.

So verändert eine Entscheidung bereits vor ihrer Umsetzung das Verhalten relevanter Stakeholder. Die daraus entstehenden Reaktionen können wiederum die wirtschaftliche und organisatorische Ausgangslage verändern.

Vorstände müssen deshalb nicht nur prüfen, ob eine Entscheidung sachlich richtig ist. Sie müssen auch antizipieren, welche kurz- und langfristigen Erwartungen sie erzeugt – und ob die daraus folgenden Reaktionen im Unternehmensinteresse liegen.

Gerade bei Restrukturierungen, Integrationen und strategischen Neuausrichtungen ist diese Perspektive entscheidend.

Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner müssen nicht jede künftige Entscheidung kennen. Sie sollten aber verstehen können, nach welchen Maßstäben die Unternehmensführung ihre nächsten Entscheidungen treffen wird.

Das geht über ein Zielbild oder eine Transformations-Roadmap hinaus.

Der Unterschied zeigt sich an einem einfachen Beispiel.

In Unternehmensintegrationen lautet eine verbreitete Botschaft: „Wir nehmen alle mit und informieren rechtzeitig.“

Das klingt verbindlich, gibt aber wenig Orientierung.

Eine alternative Aussage in diesem Integrationsbeispiel leistet wesentlich mehr:

„Für die ersten sechs Monate bleibt die Kundenbetreuung dezentral. Wir vereinheitlichen zunächst Daten und Prozesse. Über eine organisatorische Zusammenlegung entscheiden wir anschließend anhand von Servicequalität, Kosten und Umsetzungsrisiken. Vorher beziehen wir die betroffenen Bereiche und die Arbeitnehmervertretung ein. Nach sechs Monaten überprüfen wir die Ergebnisse und legen das weitere Vorgehen fest. Sollte die Servicequalität zwischenzeitlich erheblich sinken, prüfen wir die Maßnahmen vorzeitig.“

Diese Aussage verspricht keine Sicherheit, die niemand garantieren kann. Sie macht aber Richtung, Verbindlichkeit, Entscheidungskriterien und Bedingungen möglicher Kurskorrekturen nachvollziehbar.

Daraus lässt sich ein konkretes Managementinstrument ableiten.

Die Forward Guidance für Manager:
Fünf Elemente, mit denen Sie strategische Entscheidungen besser steuerbar machen

Eine nachvollziehbare Entscheidungslogik schafft Orientierung, ohne notwendige Handlungsspielräume einzuengen.

Sie hilft der Unternehmensführung, Erwartungen vorausschauend zu berücksichtigen, Missverständnisse zu vermeiden und Kurskorrekturen glaubwürdig zu begründen.

Dafür sollten fünf Elemente erkennbar sein:

Diese fünf Elemente lassen sich als Prüfrahmen für Vorstandsbeschlüsse, Restrukturierungsprogramme, Integrationsprozesse und andere strategische Weichenstellungen nutzen.

Ihr Nutzen liegt nicht allein in besserer Kommunikation.

Sie helfen, Entscheidungen so vorzubereiten und zu erläutern, dass die Unternehmensführung ihre erwartbaren Folgen früher erkennt, Orientierung schafft und bei veränderten Bedingungen handlungsfähig bleibt.

Verlässlichkeit bedeutet dabei nicht, unter allen Umständen an einmal angekündigten Maßnahmen festzuhalten. Sie bedeutet, Entscheidungen und notwendige Kurskorrekturen anhand nachvollziehbarer Maßstäbe zu begründen.

Glaubwürdige Führung beseitigt Unsicherheit nicht. Aber sie verhindert, dass vermeidbare Unklarheit zusätzliche Unsicherheit erzeugt.

6. So verbessern Sie die Qualität strategischer Entscheidungen

Fünf Empfehlungen an CEOs und Vorstände

1. Hinterfragen Sie die Annahmen hinter Ihren Strategien. Prüfen Sie besonders jene Überzeugungen, die auf früheren Erfolgen beruhen. Beziehen Sie Kunden, Technologieexperten, Lieferanten und Investoren ein, bevor wichtige Weichen gestellt werden.
2. Machen Sie qualifizierten Widerspruch zum Bestandteil Ihrer Entscheidungskultur. Kritische Einschätzungen müssen vor Entscheidungen sichtbar werden. Wer begründet widerspricht, erfüllt eine wichtige Führungsaufgabe und verdient dafür Anerkennung.
3. Überprüfen Sie Ihre Kommunikations- und Entscheidungsarchitektur. Welche Informationen erreichen den Vorstand? Welche bleiben auf dem Weg dorthin hängen? Wie werden Risiken eskaliert? Wer sorgt dafür, dass unterschiedliche Perspektiven tatsächlich berücksichtigt werden?
4. Bewerten Sie Entscheidungen auch nach ihren Erwartungswirkungen. Ergänzen Sie strategische Vorstandsvorlagen um die Frage: Welche Schlüsse werden Mitarbeiter, Kunden, Investoren und andere Stakeholder aus dieser Entscheidung ziehen – und wie könnten ihre Reaktionen die Zielerreichung beeinflussen?
5. Machen Sie Ihre Entscheidungslogik nachvollziehbar. Nutzen Sie die fünf Elemente Richtung, Verbindlichkeit, Kriterien, Bedingungen und Überprüfung. Unterscheiden Sie klar zwischen Beschlüssen, Absichten und offenen Fragen.

Diese Empfehlungen betreffen nicht allein die Kommunikationsabteilung. Sie gehören auf die Agenda der Unternehmensführung.

Eine starke Entscheidungskultur ist kein weiches Organisationsthema. Sie verbessert die Voraussetzungen, Veränderungen rechtzeitig zu erkennen, strategische Risiken zu begrenzen und Entscheidungen wirksam umzusetzen.

7. So stärken Interim Executives die Erkenntnis-, Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit

Ein Transformationsprogramm läuft seit Monaten. Die Kosten sinken, aber die erwartete Ergebnisverbesserung bleibt aus. Führungskräfte beurteilen die Ursachen unterschiedlich. Wichtige Stakeholder zweifeln an der eingeschlagenen Richtung.

Die naheliegende Reaktion: Maßnahmen beschleunigen, Kommunikation intensivieren, neue Ziele setzen.

Doch was, wenn das Unternehmen das eigentliche Problem noch nicht ausreichend verstanden hat?

Gerade dann braucht die Unternehmensführung einen unabhängigen Blick auf die tatsächliche Lage – und jemanden, der Erkenntnisse in Entscheidungen und operatives Handeln übersetzt.

In rund 60 Prozent meiner Mandate war Kommunikation von Beginn an fest eingeplant. In den übrigen wurde ich hinzugezogen, nachdem fehlende oder unprofessionelle Kommunikation bereits Vertrauen und Rückhalt gekostet hatte.

Diese Erfahrungen zeigen mir immer wieder, wie eng Kommunikationsqualität und Führungsfähigkeit zusammenhängen.

Als Interim Executive arbeite ich nicht von außen an Empfehlungen, sondern innerhalb des Führungssystems. Ich verbinde den unabhängigen Blick auf gewachsene Strukturen mit operativer Verantwortung für Teams, Budgets und Ergebnisse.

Dabei stehen drei Führungsleistungen im Mittelpunkt:

• Erkenntnisfähigkeit verbessern. Verteiltes Wissen zusammenführen, Stakeholderinteressen verstehen, verdeckte Dynamiken erkennen und kritische Annahmen sichtbar machen. Dazu gehört eine systematische Kommunikationsdiagnose, die auch das berücksichtigt, was zwischen den Zeilen steht oder unausgesprochen bleibt.
• Entscheidungsfähigkeit stärken. Qualifizierten Widerspruch ermöglichen, unterschiedliche Perspektiven in die strategische Diskussion einbringen, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege klären sowie Entscheidungsmaßstäbe nachvollziehbar gestalten.
• Handlungsfähigkeit sichern. Erwartungen und Reaktionen relevanter Stakeholder antizipieren, Orientierung schaffen und die Umsetzung durch Dialog, Rückkopplung und notwendige Kurskorrekturen unterstützen.

So werden Erkenntnisse nicht nur beschrieben, sondern in Entscheidungen und wirksames Handeln übersetzt.

Komplexität lässt sich selten vereinfachen. Sie lässt sich verstehen und für die Unternehmensführung steuerbar machen.

Fazit: Gute Führung beginnt vor der Entscheidung – und berücksichtigt ihre Folgen

Die Renditeschwäche vieler deutscher Unternehmen zeigt, wie anspruchsvoll es geworden ist, Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Sie gibt Anlass, nicht nur Strategien und Maßnahmen zu hinterfragen, sondern auch die Bedingungen, unter denen sie entstehen.

Vor der Entscheidung zählt, ob Probleme zutreffend definiert werden, verteiltes Wissen zusammengeführt wird und kritische Einschätzungen die Unternehmensführung erreichen.

Während der Entscheidung zählt, ob Widerspruch Raum hat, Annahmen überprüft werden und die Maßstäbe nachvollziehbar sind.

Nach der Entscheidung zählt, welche Erwartungen sie erzeugt, wie Stakeholder reagieren und ob die Organisation versteht, nach welchen Regeln es weitergeht.

Die Arbeiten der Wirtschaftsnobelpreisträger 2026 verdeutlichen für die Geldpolitik, wie stark Erwartungen wirtschaftliches Handeln beeinflussen können. Für die Unternehmensführung eröffnet diese Erkenntnis eine zusätzliche Perspektive auf strategische Entscheidungen.

Gute Entscheidungen brauchen eine Architektur, die Erkenntnisse zusammenführt, Widerspruch ermöglicht, Erwartungen berücksichtigt und Lernen zulässt.