Wir sind unterwegs

Was Van Gogh über Führung in Zeiten fundamentaler Veränderung erzählt

Kunst ist für mich ein Medium tieferer Wahrheit. Sie schärft den Blick für das Wesentliche. Deshalb suche ich sie bewusst, gerade nach intensiven Arbeitsphasen. Wer Menschen und Unternehmen durch schwierige Zeiten begleitet, braucht solche Quellen immer wieder.

Nach Wochen am Manuskript eines umfassenden Kommunikationsaudits und vor neuen Interim-Aufgaben bin ich deshalb nach Otterlo gefahren, ins Kröller-Müller Museum, zu Van Gogh.

Neben einigen Bildern hatten die Kuratoren Sätze aus seinen Briefen platziert. Sie stammen von einem Menschen, der selbst durch Krisen ging, und eröffnen einen anderen Zugang zu Van Gogh. Vier davon haben mich besonders beschäftigt. Nicht, weil Van Gogh etwas über Management zu sagen gehabt hätte. Sondern weil sie etwas berühren, das in unseren Diskussionen über Strategien, Strukturen, KPIs, Transformationstools und Change-Architekturen leicht verloren geht:

Führung ist zuerst eine menschliche Aufgabe. Und Kommunikation ist die Form, in der sie wirksam wird.

Dieser Gedanke bestimmt meine Arbeit seit Jahrzehnten, im Interim-Mandat ebenso wie in Beiträgen und Kommentaren zu Kommunikation in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. Es geht stets darum, in Zeiten fundamentaler Veränderung Handlungsfähigkeit zu sichern.

Vier Sätze Van Goghs haben mich daran auf sehr unterschiedliche Weise erinnert.

1. Den Weg gehen, während er entsteht

We are pilgrims, our life is a long walk, a journey from earth to heaven.

Wir sind unterwegs. Und wir sind nicht fertig.

Das gilt für Menschen ebenso wie für Unternehmen und Organisationen. Transformation beginnt dort, wo das Alte keine Sicherheit mehr gibt und das Neue noch keine geben kann. Was bleibt, wenn das, woran man geglaubt hat, nicht mehr da ist? Woran orientiert man sich, wenn Gewissheiten wegbrechen?

Das ist eine der schwierigsten Führungssituationen überhaupt: die Zwischenzeit. Das Ziel lässt sich vielleicht beschreiben, der Weg dorthin noch nicht.

Menschen brauchen dann Orientierung, aber keine vorgetäuschte Gewissheit. Gute Führung unterscheidet ehrlich zwischen dem, was entschieden ist, und dem, was offenbleiben muss. Sie erklärt, warum man aufbricht, beschreibt die Richtung des gemeinsamen Wegs und übernimmt Verantwortung für den nächsten Schritt.

Führung heißt deshalb nicht, einen fertigen Weg vorzuzeichnen. Sie bedeutet, handlungsfähig zu bleiben, während der Weg erst entsteht.

Mitarbeiter folgen einer begründeten Richtung bereitwilliger als jeder behaupteten Gewissheit. Für die Politik gilt dasselbe. Bürger erwarten keine Allwissenheit. Sie erwarten Ehrlichkeit über das, was möglich ist, Klarheit über die Richtung und Mut zur Entscheidung. Vertrauen gewinnt, wer Unsicherheit erklären kann und dennoch handelt.

2. Management ist das Gestalten von Beziehungen

Love is something eternal, it changes its aspect but not its foundation.

Van Gogh spricht von Liebe. Für das Management würde ich von Beziehung und Verbundenheit sprechen.

Strukturen verändern sich. Prozesse werden neu geordnet, Verantwortlichkeiten verschoben, Geschäftsmodelle infrage gestellt. In der Transformation kann fast alles in Bewegung geraten.

Umso wichtiger ist das, was verbindet und Halt gibt.

Menschen wollen verstanden werden. Sie wollen wissen, woran sie sind. Sie wollen ernst genommen werden. Sie suchen Orientierung, Zugehörigkeit und Vertrauen. Unternehmen funktionieren deshalb nicht durch Organigramme, sondern durch Beziehungen zwischen Menschen, die einander zuhören, Konflikte austragen und gemeinsam um gute Lösungen ringen.

Van Gogh erinnert mich daran: Management ist im Kern das Gestalten von Beziehungen und Verbundenheit.

Damit bekommt auch Kommunikation eine tiefere Bedeutung. Sie ist nicht lediglich das Transportmittel für Managemententscheidungen. Kommunikation ist eine Form, in der Beziehung in Organisationen entsteht und Führung wirksam werden kann.

Für Interim Manager gilt das in besonderem Maß. Wir kommen von außen, haben wenig Zeit und sollen schnell Wirkung entfalten. Autorität allein reicht dafür nicht. Vertrauen muss vom ersten Tag an entstehen, durch Zuhören, Klarheit, Verbindlichkeit und sichtbare Verantwortung.

Auch Demokratien leben von dieser Grundlage. Ihre Stärke zeigt sich nicht in der Abwesenheit von Konflikt, sondern darin, dass Gegner einander als legitim anerkennen und im Streit miteinander verbunden bleiben.

3. Wirklichkeit entsteht im Austausch

You always lose when you’re isolated.

Dieser Satz trifft einen neuralgischen Punkt von Führung.

An der Spitze von Unternehmen entsteht Isolation selten durch fehlende Informationen. Meist geschieht das Gegenteil: Je höher jemand steht, desto mehr Informationen erreichen ihn und desto größer wird die Gefahr, eine gefilterte Wirklichkeit zu erfahren.

Botschaften werden vorsichtiger formuliert. Konflikte entschärft. Schlechte Nachrichten relativiert. Strategie und Wahrnehmung driften auseinander. Ebenso das Gesagte und das Gedachte, rationale Entscheidungen und emotionale Reaktionen, Unternehmensinteressen und gesellschaftliche Erwartungen.

Genau an diesen Trennlinien verliert das Top-Management den Blick für die Wirklichkeit, die es für gute Entscheidungen braucht.

Bereits 2015 habe ich dafür den Begriff der „Inseln der Unmündigkeit“ geprägt. Entscheider können trotz großer formaler Macht ihren eigenen Handlungsspielraum verengen, wenn Druck, Erwartungen und Abschottung ihre Wahrnehmung bestimmen.

Gute Führung organisiert deshalb Widerspruch. Und sie schützt diejenigen, die ihn äußern.

Für mich als Interim Manager liegt hier eine unbequeme Aufgabe. Ich bin vom ersten Tag an Teil des Geflechts und zugleich frei von vielen gewachsenen Loyalitäten. Ich analysiere Stakeholder, Interessen und Entscheidungskulturen und höre nicht nur auf das, was gesagt wird. Entscheidend ist häufig das, was zwischen den Zeilen liegt oder gar nicht ausgesprochen wird.

Meine Aufgabe ist es dann, Wirklichkeiten zu verbinden, die innerhalb eines Unternehmens auseinanderdriften, zwischen: Management und Mitarbeiter. Strategie und Wahrnehmung. Gesagtem und Ungesagtem. Rationalität und Emotion. Unternehmensinteressen und gesellschaftlichen Erwartungen.

Der Interim Manager ist dann nicht derjenige, der von außen »die Lösung« mitbringt. Er schafft Verbindungen, durch die unterschiedliche Perspektiven wieder produktiv werden und eine Organisation wieder handlungsfähig werden kann.

Gesellschaften erleben dieselbe Gefahr als Lagerbildung: Jede Seite kommuniziert vor allem mit denen, die ihre Wirklichkeit bereits teilen. Verbindung entsteht erst wieder, wenn die führenden Köpfe bereit sind, die Wirklichkeit der anderen zumindest verstehen zu wollen. Van Gogh hat recht: Isolierung hilft niemandem.

4. Hoffnung beweist sich im Handeln

Hoping for better times mustn’t be a feeling but a doing something in the present.

Dieser letzte Gedanke führt die anderen zusammen.

Man kann Transformationen analysieren. Man kann über KI und ihre Folgen diskutieren, gesellschaftliche und politische Veränderungen einordnen, vor Fehlentwicklungen warnen und Zukunftsszenarien entwerfen.

Das ist notwendig. Aber es reicht nicht.

Für mich beginnt Verantwortung immer einen Schritt später:

Was folgt daraus für das Handeln heute?

Das ist zugleich mein persönliches Arbeitsprinzip. Mich interessiert nicht nur: Was geschieht gerade? Und auch nicht nur: Wie ist es einzuordnen? Im Mandat lautet die entscheidende dritte Frage:

Was müssen Führungskräfte daraus jetzt machen?

Genau hier treffen sich Reflexion und Management. Erkenntnis bekommt erst dann praktische Bedeutung, wenn aus ihr eine Konsequenz für Entscheidungen und Handeln entsteht.

In verunsicherten Unternehmen ist das besonders wichtig. Dort schwindet irgendwann der Glaube, dass das eigene Tun überhaupt noch etwas bewirkt. Zurückgewinnen lässt er sich nicht durch Zuversichtsrhetorik, sondern durch erfahrbare Wirksamkeit: Entscheidungen werden getroffen, Konflikte bearbeitet, erste Schritte gegangen und ihre Wirkung wird sichtbar.

Hoffnung richtet den Blick auf die Zukunft. Verantwortung zeigt sich darin, was wir heute daraus machen.

Der Kern

Vier Sätze eines Künstlers aus dem 19. Jahrhundert. Keine Managementlehre. Keine Leadership-Methode. Und keine Gebrauchsanweisung für Transformation.

Gerade deshalb sind sie zeitgemäß und wertvoll. Van Gogh hat Krisen selbst durchlebt. Was er darin erfuhr, gilt für Führung heute:

Veränderung ist zuerst eine menschliche Herausforderung, und Kommunikation ist die Form, in der Führung wirksam wird.

• Wir sind unterwegs.
  Wir brauchen Orientierung.
• Wir verändern vieles.
  Wir dürfen nicht verlieren, was uns verbindet.
• Wir müssen entscheiden.
  Wir dürfen uns nicht isolieren.
• Wir hoffen auf eine bessere Zukunft.
  Wir müssen in der Gegenwart handeln.

Im Beruf erlebe ich immer wieder, wie entscheidend diese vier Dimensionen werden, wenn Unternehmen unter Druck geraten. Dann geht es darum, Komplexität steuerbar zu machen, Perspektiven zusammenzuführen und daraus Orientierung und Handlungsfähigkeit zu schaffen. Das ist für mich der Kern verantwortungsvoller Führung.

Wer Verantwortung trägt, muss sich immer wieder auf das besinnen, was für Menschen wirklich zählt. Manchmal braucht es dafür den Blick über die Grenzen des Managements hinaus.

Bei mir war es diesmal Van Gogh.

Wir sind unterwegs. Entscheidend ist, wie wir miteinander weitergehen – und was wir heute dafür tun.