Management Summary
Medien framen Politik zunehmend als Dienstleistungsgeschäft: der Bürger als Kunde, Umfragen als Bewertungssterne, der Kanzler als Produkt. Dieser Kunden-Frame definiert, was als Problem gilt, und untergräbt systematisch die gesellschaftliche Veränderungsbereitschaft.
Drei Kernthesen: (1) Wer Politik im Kunden-Frame erzählt, definiert sie als Befriedigungsaufgabe und nicht als Gestaltungsaufgabe. (2) Zufriedenheit misst Stimmung, nicht Readiness. (3) Medien und Politik tragen eine aktive Verantwortung für das Framing und damit für die Wahrnehmung der großen gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen.
Sie könnten den Frame jederzeit wechseln.
Es gibt Texte, die mehr über den Zustand unserer Mediendemokratie verraten als manche Studie. Der jüngste Kommentar in „The Pioneer“ über Friedrich Merz gehört dazu. Unter der Überschrift „Merz-Schwäche: Mehr Schonungslosigkeit wagen“ wird der Kanzler als Produkt beschrieben, die Parteien als Sortiment, der Wähler als Kundschaft – und am Schluss die Pointe: „Denn Merz ist zwar Kanzler, aber der Kunde ist der König. […] Die entscheidende Frage lautet: Was will der König?“
Man kann das für eine gelungene Zuspitzung halten. Man kann aber auch fragen: Was richtet dieses Framing mit unserer politischen Kultur an? Aus Sicht von Change-Management und Transformationsforschung ist die Antwort klar: Wir messen uns kommunikativ in die Veränderungsunfähigkeit.
1. Vom Kunden-Frame zum Zukunfts-Frame
Der Pioneer-Text kondensiert eine verbreitete Haltung: Politik als Kaufhaus, Bürger als Kunden, Umfragen als Bewertungssterne. Der Bundeskanzler wird zum Produkt, das „nicht performt“ und deshalb „aus dem Sortiment fliegt“. Die politische Mitte zur Tankstelle mit „Sortimentsverknappung“. Am Ende: „Was will der König?“
Damit ist der Rahmen gesetzt, der die Wahrnehmung der aktuellen gesellschaftlichen Situation nicht bloß journalistisch widerspiegelt, sondern massiv beeinflusst. Der Kommunikationswissenschaftler Robert Entman hat bereits 1993 gezeigt, dass Framing keine neutrale Berichterstattungstechnik ist:
Info
Was ist Framing?
„To frame is to select some aspects of a perceived reality and make them more salient in a communicating text, in such a way as to promote a particular problem definition, causal interpretation, moral evaluation and/or treatment recommendation.“
Robert M. Entman, Journal of Communication, 43(4), 1993
Framing entscheidet nicht nur darüber, wie ein Problem dargestellt wird, sondern ob es überhaupt als Problem wahrgenommen wird. Wer Politik im Kunden-Frame erzählt, definiert das Problem bereits: Politik ist eine Befriedigungsaufgabe. Die Frage, ob sie eine Gestaltungsaufgabe ist, stellt sich dann gar nicht mehr.
In einer Zeit, in der strukturelle Transformation auf der Tagesordnung steht, brauchen wir einen anderen Rahmen. Den Zukunfts-Frame: „Was ist nötig, damit wir morgen noch handlungsfähig sind – und was bin ich bereit, dafür in Kauf zu nehmen?“
Der Kunden-Frame definiert Politik als Befriedigungsaufgabe. Der Zukunfts-Frame definiert sie als Gestaltungsaufgabe. Beides gleichzeitig geht nicht.
2. Ja, die Lieferperformance ist kritikwürdig – aber anders
Die letzten Bundesregierungen haben in vielen Bereichen eine schwache Lieferperformance gezeigt. Wer auf Energiepolitik, Digitalisierungsstand, Infrastruktur oder Bildung blickt, findet genügend Gründe für harte Kritik. Bürgerinnen und Bürger erleben reale Zumutungen, nicht nur gefühlte.
Diese Kritik ist notwendig. Sie wird aber problematisch, wenn sie fast ausschließlich durch die Linse der aktuellen Unzufriedenheit geführt wird: Regierungszustimmung, Kanzlerzufriedenheit, „Schadensbilanzen“ in Prozentpunkten. Der Fokus verschiebt sich von „Wie lösen wir strukturelle Probleme?“ zu „Wie schnell sinken die Werte?“ Das Dauerrauschen der Unzufriedenheitsindikatoren übertönt genau die Fragen, auf die es jetzt ankäme: Welche Routinen und Ansprüche stehen selbst zur Disposition? Welche Lasten sind wir bereit zu tragen, damit dieses Land handlungsfähig bleibt?
3. Was Framing mit Veränderungsbereitschaft zu tun hat
Die Psychologen und Begründer der Verhaltensökonomik Daniel Kahneman und Amos Tversky haben 1979 gezeigt: Menschen bewerten Ergebnisse nicht in absoluten Größen, sondern als Abweichungen von einem Referenzpunkt – und Verluste wiegen psychologisch etwa doppelt so schwer wie äquivalente Gewinne. (Kahneman, D. & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291.)
Info
Der Verlust-Bias in der politischen Kommunikation
Identische medizinische Eingriffe, einmal als „90 Prozent Überlebenswahrscheinlichkeit“, einmal als „10 Prozent Sterbewahrscheinlichkeit“ beschrieben, führen zu signifikant unterschiedlichem Verhalten, obwohl die Information dieselbe ist.
Für politische Kommunikation bedeutet das: Wer Reformen als Verlust, Zumutung oder Preiserhöhung framt, aktiviert Verlustaversion. Menschen klammern sich an den Status quo, selbst wenn dieser objektiv unhaltbar ist. Wer dieselben Reformen als Beitrag zu einem größeren gemeinsamen Gut framt – zum Beispiel Zukunftsfähigkeit, Freiheitsspielräume der nächsten Generation – erhöht die Bereitschaft, Unannehmlichkeiten zu tragen.
Grundlage: Prospect Theory (Kahneman & Tversky, 1979)
Wie sich dieses Spannungsfeld in der Führungskommunikation konkret auswirkt, habe ich kürzlich am Beispiel von Stellenabbau beschrieben. Die Grundfrage ist dieselbe: Erzählen wir nur von Verlusten oder von einem Zukunftsbild, für das ein Preis zu zahlen ist?
4. Zufriedenheit ist ein schlechter Indikator für Bindung
Zufriedenheit ist ein erstaunlich schwacher Indikator für Bindung und Veränderungsbereitschaft. „Zufriedene“ Kunden wechseln beim nächstbesten Angebot. „Zufriedene“ Mitarbeiter kündigen, wenn sich eine attraktivere Option bietet. „Zufriedene“ Bürger können bei der nächsten Krise in Zynismus kippen.
Die Organisations- und Management-Forscher Achilles Armenakis, Stanley Harris und Kevin Mossholder haben 1993 den Begriff „Readiness for Change“ von bloßer Zufriedenheit und von Widerstand klar abgegrenzt. Readiness beschreibt ein Muster aus Überzeugungen, Haltungen und Absichten. Und sie entsteht durch glaubwürdige Kommunikation über Sinn, Weg und gemeinsamen Nutzen einer Veränderung. (Armenakis, A. A., Harris, S. G. & Mossholder, K. W. (1993). Creating Readiness for Organizational Change. Human Relations, 46(6), 681–703.)
Info
Die vier Faktoren der Readiness for Change
Sinnverständnis: Verstehe ich, warum die Veränderung notwendig ist?
Nutzenüberzeugung: Glaube ich, dass sie langfristig mehr nützt als schadet?
Vertrauen: Traue ich denen, die den Wandel verantworten?
Selbstwirksamkeit: Habe ich das Gefühl, etwas beitragen zu können?
Quelle: Armenakis, Harris & Mossholder (1993). Human Relations, 46(6).
Menschen können mit ihrer Situation unzufrieden sein und trotzdem bereit, einen anspruchsvollen Veränderungsprozess mitzugehen. Und sie können zufrieden sein – und trotzdem jede Veränderung blockieren. Die permanente Zufriedenheitsmessung misst die falsche Variable: Stimmung, nicht Mitgestaltungsbereitschaft.
5. Wie Medien Veränderungsprozesse (un)absichtlich torpedieren
Nichts verhindert Transformation zuverlässiger als das implizite Versprechen: ‚Wir ändern nur so viel, wie Ihre Zufriedenheit es erlaubt.
Genau das beobachten wir derzeit in Teilen der politischen Berichterstattung und Kommentierung in den Medien. Zu jedem Gesetz, zu jeder Krise, zu jeder Personalie werden Zufriedenheitswerte abgefragt. Statt zu fragen: „Wie gut verstehen Sie, warum diese Maßnahme notwendig ist?“ lautet die Standardfrage: „Sind Sie mit der Regierung zufrieden?“
Damit geschehen drei Dinge:
Fokusverschiebung: Der Blick richtet sich weg von Problemen und Lösungen – hin zur aktuellen Stimmung. Politik wird zur Antwort auf Stimmungen, nicht auf Herausforderungen.
Rollenverschiebung: Bürgerinnen und Bürger werden aus der Rolle der Mitverantwortlichen in die Rolle der Juroren versetzt. Sie geben Punkte, aber die Frage „Was trage ich selbst zur Lösung bei?“ wird nicht gestellt.
Zeitverkürzung: Transformationsprozesse, die per Definition Jahre dauern, werden an Tagesumfragen gemessen. Ein Klimagesetz, das über Jahrzehnte wirken soll, wird an einem Wochenend-Bauchgefühl abgeurteilt.
Der Pioneer-Text meint, „schonungslos“ zu sein, ist es aber an der falschen Stelle. Schonungslos ist der Blick auf Umfragewerte und Zufriedenheitskurven. Schonend bleibt die entscheidende Frage: Was richtet dieser Frame langfristig mit unserer Fähigkeit zur demokratischen Transformation an?
6. Was Medien und politische Kommunikatoren konkret anders machen könnten
Framing ist keine unvermeidliche oder schwer zu steuernde Kraft. Es ist eine bewusste Entscheidung – und hierin liegt eine berufliche Verantwortung.
Für Redaktionen: Die Zufriedenheitsfrage ist eine der schwächsten journalistischen Fragen, die man einem politischen Thema stellen kann. Sie produziert Stimmungsbilder, keine Erkenntnis. Ernstzunehmender politischer Journalismus stellt die Fragen, die demokratische Öffentlichkeit braucht: Welche strukturellen Probleme liegen dem Thema zugrunde? Welche Kosten entstehen durch Nicht-Handeln – und wer trägt sie? Wer profitiert, wer verliert, über welchen Zeithorizont? Das ist der Unterschied zwischen einem Medium, das demokratische Meinungsbildung fördert, und einem, das sie durch Stimmungsmessung ersetzt.
Für politische Kommunikatoren: Die Orientierung an Zufriedenheitswerten als primärem Steuerungsinstrument erzeugt einen Rückkopplungskreis, der Transformation verhindert. Wer seine Kommunikation danach ausrichtet, was kurzfristig die Zustimmungswerte schützt, kommuniziert zwangsläufig defensiv. Politische Führungskommunikation, die Veränderungsbereitschaft erzeugen will, setzt auf drei Elemente: Klarheit über den Grund der Veränderung, Ehrlichkeit über den Preis, Konkretheit über die gemeinsame Richtung. Kein Spin, der Verluste als Gewinne verkleidet. Aber auch kein Verzicht auf das Zukunftsbild, das erklärt, wofür der Preis gezahlt wird.
Der Pioneer-Text wirft Merz vor, er kommuniziere schlecht. Das stimmt. Aber dieselbe Logik, die diesen Vorwurf trägt – die Logik der permanenten Kundenbewertung –, ist Teil des Problems, nicht seiner Lösung.
7. Bürger als Mitgestalter, nicht als König
Der wichtigste gedankliche Schritt ist eine Rollenverschiebung: weg vom König-Kunden, hin zur verantwortlichen Bürgerin, zum verantwortlichen Bürger. Das heißt nicht, Unzufriedenheit zu ignorieren. Es heißt, sie in einen größeren Kontext zu stellen. Der König fordert. Der Eigentümer gestaltet mit und übernimmt Verantwortung für Zustand und Zukunft seines Besitzes. Das gilt im Kleinen wie im Großen: Wer Mitarbeitende nur als interne Kunden adressiert – ob im Betrieb oder im Tarifkonflikt –, erzieht Anspruchshaltung, aber keine Veränderungspartnerschaft.
8. Von Zufriedenheitsfragen zu Readiness-Fragen
Statt immer wieder zu fragen „Wie zufrieden sind Sie mit der Bundesregierung?“ wären diese Fragen demokratisch erwachsener und erkenntnisreicher:
- „Wie gut verstehen Sie die Gründe für die geplante Reform?“
- „Wie sehr glauben Sie, dass diese Maßnahmen notwendig sind, um langfristig handlungsfähig zu bleiben?“
- „Welche Nachteile sind Sie persönlich bereit zu akzeptieren, damit wir als Gesellschaft dieses Problem lösen?“
- „Welche Unterstützung würden Sie brauchen, um diese Veränderungen mitzutragen?“
9. Vom Verlust- zum Zukunfts-Narrativ
„Alles wird schwieriger, teurer, riskanter.“ Diese Beschreibung ist nicht falsch. Aber sie bleibt auf der Verlustseite stehen. Ein zukunftsorientiertes Narrativ erzählt zusätzlich, welche Handlungsspielräume wir heute gewinnen, wenn wir jetzt Nachteile akzeptieren; welche Freiheitsgrade künftige Generationen behalten, wenn wir mutig entscheiden; welche neuen Formen von Zusammenhalt entstehen, wenn wir Belastungen fair verteilen.
Nicht die rosa Brille. Das Angebot: Belastungen, die eine Zukunft ermöglichen, die mehr ist als der möglichst komfortable Status quo.
10. Was das für Führungskräfte bedeutet
Die Mechanismen sind in Unternehmen identisch. Wer Change daran misst, wie zufrieden die Belegschaft im Prozess ist, bleibt oberflächlich. Wer Mitarbeitende als interne Kunden adressiert, produziert Anspruchshaltung, aber keine Veränderungspartnerschaft. Die Alternative ist Partnerschaftslogik: „Wir haben ein Problem. Was können wir gemeinsam tun, damit es in drei Jahren besser aussieht?“ – gestützt auf Readiness-Indikatoren, Dialogformate und ein Zukunftsbild, das den Preis erklärt, den es zu zahlen gilt.
11. Ein anderer Schlusssatz
Der Pioneer-Kommentar endet mit der Frage: „Was will der König?“ – ein passender Schlusssatz für eine Republik der Ansprüche.
Für eine Republik der Veränderungsbereiten bräuchte es einen anderen.
Merz ist Kanzler, wir sind Bürger – und gemeinsam Eigentümer eines Landes, das vor beispiellosen Umbrüchen steht. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie zufrieden sind wir heute? Sondern: Was sind wir bereit zu tun, auszuhalten und zu verändern, damit wir morgen noch handeln können?
Das wäre ein Frame, der unserem Problem näher kommt als jedes Diagramm über die „Schadensbilanz“ politischer Produkte.
Ihre Einschätzung ist gefragt
Beiträge wie dieser hier leben davon, dass die Debatte weitergeht: in Redaktionen, Führungsetagen und politischen Kommunikationsstäben.
Wenn Sie in Medien oder Politik arbeiten: Welche Frageformate nutzen Sie, wenn Sie Veränderungsbereitschaft in der Gesellschaft verstehen wollen? Setzen Sie auf Zufriedenheitsmessung – oder auf Readiness-Indikatoren? Ich freue mich auf Ihre Perspektive in den Social Media oder direkt per Nachricht.
Wenn Sie als Führungskraft Transformationsprozesse verantworten: Welchen Frame nutzen Sie in Ihrer Kommunikation – und welchen erleben Sie in Ihrer Organisation als dominant? Wer die eigene Framing-Macht kennt, führt anders. Sprechen Sie mich gerne direkt an, wenn Sie das für Ihren Veränderungsprozess durchdenken wollen.
