Vom Vertrag zur Realität: Erwartungsmanagement in den ersten 30 Tagen des Interim-Projekts

Verträge regeln den Rahmen – doch die Realität beginnt mit dem ersten Eindruck.
Viele Interim Mandate starten ambitioniert – mit einem klaren Auftrag, einem definierten Zielbild und hoher Erwartungshaltung. Doch was in Briefings oder Verträgen skizziert ist, zeigt seine wahre Wirkung erst im Alltag des Unternehmens. In den ersten 30 Tagen entscheidet sich, ob aus guten Absichten messbare Erfolge werden – oder aus unrealistischen Erwartungen teure Enttäuschungen.

Der Schlüssel liegt in einem systematischen Erwartungsmanagement. Es entscheidet über die Positionierung der externen Führungskraft, über die Geschwindigkeit der Umsetzung und über den langfristigen Mandatserfolg. In diesem Beitrag zeige ich, wie ich als Interim Manager durch gezielte Erwartungssteuerung in der Anfangsphase von Interim Mandaten Vertrauen aufbaue, Klarheit schaffe – und Wirksamkeit sichere.

1. Der kritische Übergang: Vom Vertrag ins operative Mandat

Der Moment, in dem der Interim Manager das erste Mal das Büro betritt, ist entscheidend. Hier treffen Vertragsinhalte auf Unternehmensrealität – und diese Realität ist meist komplexer als jedes Briefing vermuten lässt:

• Die internen Erwartungen konkretisieren sich – und divergieren.
• Organisationsdynamiken brechen auf, die zuvor nur schemenhaft erkennbar waren.
• Die Position des Interim Managers wird beobachtet, geprüft und bewertet.

Die zentrale Herausforderung: Verträge regeln Rahmenbedingungen, aber keine zwischenmenschlichen Dynamiken. Sie definieren Ziele, aber nicht die Hindernisse auf dem Weg dorthin. Und sie beschreiben gewünschte Ergebnisse, aber nicht die emotionalen und politischen Faktoren, die über Erfolg oder Scheitern entscheiden.

Der erste Eindruck entscheidet. In den ersten 72 Stunden formt sich in den Köpfen aller Stakeholder ein Bild des neuen Interim Managers: Wird er als kompetente Führungskraft wahrgenommen oder als externer Dienstleister? Als Problemlöser oder als weiteres Problem? Diese Prägung wirkt wochenlang nach.

Darauf sollte man achten:

• Tag 1-3: Sichtbarkeit zeigen, systematisch zuhören, erste Orientierungszeichen setzen
• Tag 4-30: Das entstandene Profil durch konsistente Kommunikation und erste Erfolge festigen
• Sofort: Stakeholder-Onboarding-Dialoge starten, die über reine Begrüßung hinausgehen. Dabei identifiziert man kritische Erwartungen, Unsicherheiten und vor allem Entwicklungspotenziale.

Häufigster Fehler: Viele Interim Manager fokussieren sich in der Startphase zu stark auf fachliche Analysen und übersehen die politische Landkarte des Unternehmens.

2. Stakeholder-Mapping 2.0: Die unsichtbaren Entscheider identifizieren

Erfolgreiches Erwartungsmanagement beginnt mit einem präzisen Lagebild aller relevanten Akteure. Dabei geht es nicht nur um die offensichtlichen Entscheider, sondern um das gesamte Netzwerk von Einfluss und Interesse.

Die Stakeholder-Matrix erweitern: Neben den formellen Entscheidern, die Mandat und Budget verantworten, identifiziere ich systematisch informelle Meinungsführer, die über Akzeptanz und Widerstand entscheiden, sowie kritische Schnittstellen, die das operative Gelingen sichern.

Power-Interest-Matrix als Kompass: Ich bewerte systematisch Einfluss (hoch/niedrig) versus Interesse (hoch/niedrig) und leite daraus konkrete Kommunikations- und Einbindungsstrategien ab. Wer muss überzeugt werden? Wer muss informiert bleiben? Wer kann ignoriert werden?

• Hoher Einfluss + hohes Interesse = intensive, regelmäßige Kommunikation
• Hoher Einfluss + geringes Interesse = strategische Updates, keine Überinformation
• Geringer Einfluss + hohes Interesse = regelmäßige Informationen, moderate Aufmerksamkeit
• Geringer Einfluss + geringes Interesse = Beobachten, minimaler Aufwand

Legacy-Erwartungen neutralisieren: Oft prägen Erfahrungen aus früheren Projekten oder kulturelle Muster die Wahrnehmung des neuen Interim Managers. Diese historischen Altlasten identifiziere ich früh, spreche sie offen an und neutralisiere sie durch transparente Kommunikation über meine Arbeitsweise und Ziele.

3. Roadmap statt detailliertem Masterplan: Erwartungsmanagement braucht Orientierung, nicht Perfektion

Statt monatelang an strategischen Gesamtkonzepten zu arbeiten, entwickle ich innerhalb der ersten zwei Wochen eine 100-Tage-Roadmap, die Klarheit schafft und gleichzeitig flexibel bleibt.

In volatilen Unternehmensumfeldern sind umfassende Strategiepapiere oft obsolet, bevor sie fertig sind. Eine Roadmap dagegen schafft klare Orientierung, kommuniziert realistische Meilensteine und lässt Raum für notwendige Kurskorrekturen.

Konsens über Machbares schaffen: Die Roadmap dient als Kommunikationsinstrument, um mit allen Stakeholdern ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln: Was ist in welchem Zeitraum realistisch erreichbar? Wo liegen die Grenzen des aktuellen Mandats? Was kann erst in einer weiteren Projektphase angegangen werden?

Die Roadmap …

• definiert klare Etappenziele,
• macht Prioritäten sichtbar,
• konkretisiert Quick Wins.

Der entscheidende Unterschied: Eine Roadmap zeigt nicht nur auf, was erreicht werden soll, sondern auch, welche Risiken und Chancen dabei zu berücksichtigen sind. Diese Transparenz verhindert spätere Überraschungen und schafft realistisches Erwartungsmanagement.

4. Erwartungsfallen erkennen – und entschärfen

Zu Beginn eines Interim Mandats lauern zahlreiche Fallen. Wer sie nicht adressiert, gerät ins Schleudern:

Erwartungsfalle 1: Zielklarheit ohne Hindernisklarheit

Viele Auftraggeber definieren kristallklare Ziele, verschweigen aber bekannte Hindernisse. Das führt zu unrealistischen Zeitplänen und späteren Enttäuschungen.

Lösung: Systematisches Risiko-Mapping bereits in der ersten Woche. Ich identifiziere nicht nur Chancen, sondern auch Stolpersteine – und entwickle gemeinsam mit den Stakeholdern realistische Szenarien.

Erwartungsfalle 2: Der Retter-Mythos

Interim Manager werden oft als Problemlöser auf Zeit gesehen, die in wenigen Wochen schaffen, was interne Teams jahrelang nicht geschafft haben.

Lösung: Explizite Gespräche über realistische Zeitrahmen und die Grenzen externer Intervention. Ich erkläre, was ich als Interim Manager leisten kann – und was nur durch interne Veränderungsprozesse erreichbar ist.

Erwartungsfalle 3: Politische Landminen übersehen

Interne Widerstände und Machtspiele werden oft unterschätzt oder bewusst verschwiegen.

Lösung: In den ersten zwei Wochen erstelle ich eine politische Landkarte: Wer hat welche Interessen? Wo gibt es Allianzen oder Konflikte? Diese Informationen fließen direkt in meine Kommunikationsstrategie ein.

5. Kommunikation strukturieren – nicht nur informieren

Kommunikation ist das Rückgrat des Erwartungsmanagements. Bereits in der ersten Woche etabliere ich feste Kommunikationsformate, die kontinuierlich gepflegt werden. Das schafft Verlässlichkeit und verhindert, dass wichtige Informationen im Tagesgeschäft untergehen:

• Wöchentliche Pulse-Checks (kurze strukturierte Gespräche) mit Schlüssel-Stakeholdern,
• Berichtsformate, die in die regulären C-Level-Reportings integriert sind,
• Kanal- und adressatengerechte Kommunikation: visuell, schriftlich, persönlich – je nach Zielgruppe.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist die Integration in die wöchentliche Berichtsstruktur des Top-Managements. Durch die enge Anbindung an die Geschäftsführung stelle ich sicher, dass Kommunikations- und Change-Belange konsequent auf strategischer Ebene berücksichtigt werden.

6. Messbare Erfolge definieren und sichtbar machen

Erfolg muss messbar und sichtbar sein – besonders in der kritischen Startphase. Dabei helfen verschiedene Parameter, mit denen zum einen Maßnahmen gesteuert werden (z.B. quantitative Messgrößen wie Reichweite) und zum anderen Wirkung und Erfolg von Maßnahmen gemessen werden (z.B. Akzeptanzgrade, Veränderungsbereitschaft etc.). Ich entwickle früh ein Raster, das Fortschritt nicht nur misst – sondern auch verständlich macht. Das schafft Vertrauen und Steuerbarkeit.

7. Eskalation als strategisches Werkzeug

Missverständnisse, Blockaden und politische Reibungspunkte sind Teil der Realität. Wer Probleme früh erkennt und kommuniziert, beweist Professionalität. Wer sie verschweigt, bis sie nicht mehr zu übersehen sind, verliert Vertrauen und Handlungsspielraum. Deshalb ist Eskalation nichts Negatives, sondern ein Führungsinstrument. Ich eskaliere:

• frühzeitig, nicht erst, wenn es zu spät ist,
• lösungsorientiert, nicht problemzentriert,
• mit dem Auftraggeber, nicht gegen ihn.

Der Auftraggeber ist strategischer Partner: Durch transparente Kommunikation über Herausforderungen und gemeinsame Lösungsentwicklung wird der Auftraggeber vom Kontrolleur zum Verbündeten. Das erleichtert auch schwierige Entscheidungen.

Fazit: Erwartungsmanagement ist Führungsarbeit

Der Erfolg eines Interim Mandats entscheidet sich nicht am Projektende – sondern in den ersten 30 Tagen. Wer dann nicht klar, strukturiert und aktiv kommuniziert, verliert Tempo, Vertrauen und Einfluss.

Erwartungsmanagement ist keine Nebensache. Es ist der strategische Hebel für Wirksamkeit auf Zeit.

Als Interim Manager steuere ich Erwartungen nicht nur – ich nutze sie, um Klarheit zu schaffen, Entwicklung möglich zu machen und Erfolge erreichbar zu gestalten. Vom ersten Eindruck bis zur Übergabe.