Beispiele jüngerer Interim Mandate in Kommunikation, Change und Marketing

Mandate in kritischen Situationen

Die folgenden Beispiele zeigen typische Mandate aus meiner Arbeit als Interim Executive im Bereich Corporate Affairs – an der Schnittstelle von Kommunikation, Führung und Stakeholder Relations.

Sie stehen stellvertretend für Situationen, in denen Unternehmen ihre Kommunikation neu ausrichten, weil Strategie, Führung und Stakeholdererwartungen auseinanderlaufen.

Die meisten Mandate lassen sich drei Konstellationen zuordnen:

• Stabilisierung in Krisen und nach strategischen Umbrüchen
  Restrukturierungen, Führungswechsel oder strategische Neuausrichtungen.
• Kommunikationsführung in Transformationen
  Transformationsprogramme oder Post-Merger-Integrationen mit hoher Erwartungsdynamik.
• Aufbau oder Neuaufstellung von Kommunikationsstrukturen
  Professionalisierung von Kommunikation und Stakeholderführung auf C-Level.

Die nachfolgenden Beispiele zeigen, wie solche Situationen in der Praxis gelöst werden können.

Auftraggeber: Mittelständische Unternehmensgruppe, Tochter eines internationalen Konzerns in PE-Besitz (ca. 400 Mio. € Umsatz)
Branche: Handel
Rolle: Kommunikationsmanager

Situation: Wenn Unternehmen wachsen, aber nicht zusammenwachsen, gefährdet das den Geschäftserfolg. Die Gruppe befand sich nach mehreren Akquisitionen in einer umfassenden Transformation mit parallelen strategischen Initiativen. Kommunikation, Markenauftritt und Führungsbotschaften waren fragmentiert. Unterschiedliche Teilkulturen, fehlende Standards und eine unklare Kommunikationslinie erschwerten die Zusammenarbeit.

Aufgabe & Rolle:

• Stabilisierung der Kommunikation und Neuordnung der Führungsbotschaften im Transformationsprozess. Aufbau einer klaren Kommunikationsarchitektur und Professionalisierung der Kommunikationsfunktion
• Kurzfristige Unterstützung bei kritischen Themen und Projekten

Vorgehen & Maßnahmen:

• Sofortmaßnahmen und Troubleshooting nach Start des Transformationsprozesses
• Aufbau und Fortführung regelmäßiger zielgruppenspezifischer Newsangebote
• Content-Erneuerung und Ausbau des Intranetangebots
• Beratung zu kritischen Themen intern und in der Standortkommunikation
• Weiterentwicklung Dialogformate für Mitarbeiter und Führungskräfte
• Entwicklung einer Roadmap für Kommunikation & Marketing mit Fokus auf Dialog, Führungskräfteentwicklung und Markenprofilierung
• Einführung eines einheitlichen, neuen, auf Vertrauen & Kooperation ausgerichteten Sprachstils und Framing der Transformation

Erfolgsfaktoren:

• Schneller, praxisorientierter Aufbau und enge Kooperation mit internen Teamressourcen, konsequente enge Einbindung und Abstimmung mit Top-Management, Fachbereichen und Konzernholding
• Offener, aber strukturierter Dialog schafft Vertrauen. Gemeinsames Verständnis für Chancen & Risiken in Change & Kommunikation intern wie extern ist Basis für Befähigung und mehr Kommunikationskompetenz

Auftraggeber: Mittelständische Unternehmensgruppe in Familienbesitz (ca. 500 Mio. € Umsatz)
Branche: Umwelt und Kreislaufwirtschaft
Rolle: Leiter Marketing & Kommunikation

Situation: Ein Generationswechsel im verschärften Wettbewerb ist kein Kommunikationsprojekt. Aber ohne eine leistungsfähige Kommunikationsorganisation gelingt der Aufbruch in die Zukunft nicht. So galt es, mit erweitertem Gesellschafterkreis Kommunikation und Marketing neu aufzustellen, um Wachstum, Profitabilität und Innovationskraft zu steigern. Ohne die Werte zu verwässern.

Aufgabe & Rolle:

• Aufbau einer leistungsfähigen Kommunikations- und Marketingorganisation sowie Entwicklung klarer Rollen, Strukturen und Entscheidungsprozesse
• Entwicklung von Prozess-Standards und Governance
• Teamentwicklung und Rekrutierung neuer Mitarbeiter inkl. Nachfolgeführungskraft
• Vermarktung von Innovations- und Kooperationsprojekten

Vorgehen & Maßnahmen:

• Setup und Führung des Kommunikations- und Marketingteams mit einheitlichem Leistungsverständnis, klaren Qualitäts- und Prozess-Standards sowie gruppenweiter Governance
• Erstellung einer mehrstufigen Roadmap zur Neuausrichtung und Weiterentwicklung des neuen Zentralbereichs und der Unternehmensmarke, Erstellung und Umsetzung einer systematischen Jahresplanung mit priorisierten Maßnahmen
• Entwicklung von bedarfsgerechten Kommunikationsformaten und neuen Narrativen für einen modernen, starken Markenauftritt entlang den Werten der Inhaberfamilie und passgenau für die Touchpoints zu Mitarbeitern, Kunden, Dienstleistern und Verbänden
• Befähigung von Fach- und Führungskräften sowie Steigerung von Kommunikations- und Briefingkompetenz in den Fachabteilungen und Geschäftsbereichen
• Beratung von Management und Gesellschaftern zu kritischen Business- und Zukunftsthemen
• Entwicklung eines einheitlichen, neuen, wettbewerbsstarken, auf Vertrauen & Partnerschaft ausgerichteten Markenauftritts und Framing der langfristigen Mission

Erfolgsfaktoren:

• Enge und sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern des Familienunternehmens sowie enge Kooperation mit der internen Unternehmensberatung und Innovationsschmiede sicherte hohe Akzeptanz und Effektivität von Veränderungen
• Rasche Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse zwischen Management und Gesellschaftern ermöglichte rasches Handeln und zügige Fortschritte
• Engagement der Gesellschafter unterstreicht die Glaubwürdigkeit des gesamten Kommunikations- und Markenauftritts und ist zentraler Vertrauensanker

Auftraggeber: Führendes Verkehrsunternehmen (über 5 Mrd. € Umsatz)
Branche: Transport, Mobilität, Logistik – Segment Fernverkehr
Rolle: Change- und Kommunikationsmanager

Situation: Täglich am Pranger der Öffentlichkeit – und intern: 40 IT-Systeme, komplexe Prozesse und das Top-Projekt der Digitalisierung, das alles besser machen soll. Gleichzeitig wurde die IT-Organisation komplett neu strukturiert und positioniert. Beides erforderte gute Kommunikation und Change Management.

Aufgabe & Rolle:

• Projekt 1: Konzeption und Umsetzung von Change- und Kommunikationsmanagement zur Digitalisierung der Betriebssteuerung
• Projekt 2: Aufbau der IT-Kommunikation als Linienfunktion. Positionierung des CIO und der neuen IT-Organisation mit eigenem Profil

Vorgehen & Maßnahmen:

Projekt 1:

• Entwicklung einer Roadmap, Steuerung der Detailprojekte und Aufbau von Kommunikationsstrukturen und -formaten
• Entwicklung transparenter und Akzeptanz fördernder Kommunikationsmaßnahmen, Meilensteinkommunikation

Projekt 2:

• Neue Kommunikationskanäle eingeführt, Kommunikationsprofil entwickelt, Mission und Bereichskultur gemeinsam erarbeitet
• Inszenierung des neuen, unternehmensweit verpflichtenden Betreuungsmodells für alle IT-Projekte und Anliegen
• KPIs zur Erfolgsmessung etabliert

Erfolgsfaktoren:

• Durch schnelle Professionalisierung, agiles Management und gezieltes Stakeholder-Management gewann die Kommunikation rasch an Gewicht, wurde kulturwirksam und konnte so die Akzeptanz der digitalen Transformation sowie der neuen IT-Organisation insgesamt erreichen
• Durch faktenbasierte sowie am Bedarf der Stakeholder und der Geschäftsbereiche ausgerichtete Kommunikationsmaßnahmen gewannen Digitalteam, IT-Organisation und CIO intern, im Konzern und in anderen Konzerngesellschaften Reputation und Rückenwind für die gesetzten Ziele
• Angesichts der konsensorientierten Unternehmenskultur waren kontinuierliche Dialoge und Einbindung von Fach- und Führungskräften der Geschäftsbereiche, die von der digitalen Transformation betroffen waren oder spezifische IT-Anliegen hatten, besonders wichtig

Auftraggeber: Führender Lebensmittelkonzern (ca. 3 Mrd. € Umsatz)
Branche: Konsumgüter
Rolle: Senior Project Manager Change & Interne Kommunikation

Situation: Vertriebliche Reorganisationen gelten als Hochrisikoprojekte — weil sie nicht an der Strategie scheitern, sondern an den Menschen, die sie umsetzen sollen. Einige Wettbewerber hatten das bereits erfahren. Der Aufbau einer zentralen Vertriebsorganisation mit neuen Strukturen, Prozessen und KPIs erforderte eine klare Kommunikation gegenüber Führungskräften und Mitarbeitern, aber auch Handelskunden.

Aufgabe & Rolle:

• Kommunikative Begleitung des Strategie-Rollouts und Entwicklung einer klaren Kommunikationsstruktur für Führungskräfte und Vertriebseinheiten

Vorgehen & Maßnahmen:

• Entwicklung und Steuerung der internen Kommunikationsstrategie und Change-Maßnahmen
• Zielgerichtete Einbindung und Positionierung von Vertriebsteam, Führung und Key-Stakeholdern (national und international)

Erfolgsfaktoren:

• Verknüpfung von strategischer Steuerung und operativer Kommunikation, Feingefühl für Change- und Kommunikationsbedarf der Stakeholder, Fokussierung auf Transparenz und Engagement des Vertriebsteams (Key Accounts und Field Sales)

Auftraggeber: Führender Handelskonzern
Branche: Retail (Food, Nonfood)
Rolle: Communications Manager

Situation: Echter Paradigmenwechsel in einem der weltweit erfolgreichsten Handelsunternehmen: Die Strategien zur Digitalisierung und Innovation waren definiert, aber Details und Anwendungen intern noch nicht kommuniziert und anschlussfähig für Geschäftsbereiche und Führungskräfte. Zudem war die gruppenweite Kommunikation fragmentiert und daher schwach für die einheitliche Profilierung nach außen mit Zukunftsthemen.

Aufgabe & Rolle:

• Entwicklung einer klaren Kommunikationsstruktur für Digitalisierung und Innovation
• Unterstützung von CIO und CDO bei der Positionierung strategischer Digitalthemen.
• Mitgestaltung eines übergreifenden, attraktiven Kommunikationsprofils

Vorgehen & Maßnahmen:

• Formulierung/Redaktion einer gemeinsamen Digitalstrategie mit klaren Botschaften und des Innovationsreports
• Entwicklung zukunftsfähiger und im operativen Business anschlussfähiger Narrative, unterstützt durch interne und externe Maßnahmen (u.a. Medienarbeit)
• Positionierung des IT-Bereichs und des CDO mit eigenem Profil
• Neue Kommunikationskanäle eingeführt und Kommunikationsprofil entwickelt

Erfolgsfaktoren:

• Schnelle Professionalisierung, gezieltes Stakeholder-Management mit engem, vertrauensvollen Austausch mit Top-Management führten rasch zu klaren Aussagen und einem einheitlichen, definierten Verständnis von Innovation und Digitalisierung. Akzeptanz wurde auch durch faktenbasierte Kommunikation und Vermittlung der Dimension des technologischen Fortschritts der Gruppe erreicht