--- title: "Beispiele jüngerer Interim Mandate in Kommunikation, Change und Marketing" url: https://wordsvalues.de/referenzbeispiele/ date: 2014-01-07 modified: 2026-08-12 author: "Wolfgang Griepentrog" description: "Führung auf Zeit. Wirkung, wenn es zählt. Beispiele jüngerer Interim Mandate in Kommunikation, Change und Marketing Wenn Kommunikation strategisch geführt werden muss, aber intern die Ressourcen fehlen. Mandate in kritischen..." word_count: 2007 --- # Beispiele jüngerer Interim Mandate in Kommunikation, Change und Marketing Führung auf Zeit. Wirkung, wenn es zählt. # Beispiele jüngerer Interim Mandate in Kommunikation, Change und Marketing **Wenn Kommunikation strategisch geführt werden muss, ** **aber intern die Ressourcen fehlen**. ## Mandate in kritischen Situationen Entscheidungen, die nicht ankommen. Transformationen, die im System versanden. Vertrauen, das in kritischen Phasen verloren geht. Die folgenden Mandate zeigen, wie ich als Interim Executive operative Führungsverantwortung übernehme — und dafür sorge, dass Kommunikation, Führung und Stakeholder wieder in eine gemeinsame Richtung finden. Kein Konzept. Keine Empfehlung. Sondern Wirkung, für die ich persönlich hafte. ### Was nach einem Mandat anders ist **Wenn eine Transformation stockt** Nach meinem Einsatz läuft Ihre Organisation wieder in dieselbe Richtung wie Ihre Entscheidungen: Informelle Gegenströmungen sind sichtbar gemacht, Führung und Kommunikation sind synchronisiert, und Ihre nächste strategische Entscheidung findet weniger Widerstand. **Wenn Vertrauen in einer kritischen Phase auf dem Spiel steht** Nach meinem Einsatz ist das Vertrauen Ihrer Stakeholder — intern wie extern — nicht nur erhalten, sondern aktiv gesichert. Kein Reputationsschaden, keine Eskalation, keine Führungslücke, die das Programm gefährdet hätte. **Wenn ein KI-Programm oder ein großes Veränderungsprogramm über den Pilotstatus hinaus muss** Nach meinem Einsatz ist Ihr Programm in der Organisation verankert — nicht nur beschlossen. Die informellen Deutungen laufen mit der offiziellen Richtung, nicht gegen sie. Case 1 ## Kommunikationsführung einer mittelständischen Unternehmensgruppe Szenario: Transformation, die nicht zusammenwächst **Auftraggeber**: Mittelständische Unternehmensgruppe, Tochter eines internationalen Konzerns in PE-Besitz (ca. 400 Mio. € Umsatz) **Branche:** Handel **Rolle:** Kommunikationsmanager **Situation**: Wenn Unternehmen wachsen, aber nicht zusammenwachsen, gefährdet das den Geschäftserfolg. Die Gruppe befand sich nach mehreren Akquisitionen in einer umfassenden Transformation mit parallelen strategischen Initiativen. Kommunikation, Markenauftritt und Führungsbotschaften waren fragmentiert. Unterschiedliche Teilkulturen, fehlende Standards und eine unklare Kommunikationslinie erschwerten die Zusammenarbeit. **Aufgabe & Rolle:** - Stabilisierung der Kommunikation und Neuordnung der Führungsbotschaften im Transformationsprozess. Aufbau einer klaren Kommunikationsarchitektur und Professionalisierung der Kommunikationsfunktion - Kurzfristige Unterstützung bei kritischen Themen und Projekten **Vorgehen & Maßnahmen**: - Sofortmaßnahmen und Troubleshooting nach Start des Transformationsprozesses - Aufbau und Fortführung regelmäßiger zielgruppenspezifischer Newsangebote - Content-Erneuerung und Ausbau des Intranetangebots - Beratung zu kritischen Themen intern und in der Standortkommunikation - Weiterentwicklung Dialogformate für Mitarbeiter und Führungskräfte - Entwicklung einer Roadmap für Kommunikation & Marketing mit Fokus auf Dialog, Führungskräfteentwicklung und Markenprofilierung - Einführung eines einheitlichen, neuen, auf Vertrauen & Kooperation ausgerichteten Sprachstils und Framing der Transformation **Results/Business Impact**: - Einführung einer klaren Kommunikationslinie für Führung und Organisation - Stärkung der internen Abstimmung und deutlich höhere Sichtbarkeit zentraler Transformationsinitiativen **Das Ergebnis in einem Satz: Eine durch Akquisitionen fragmentierte Unternehmensgruppe kommuniziert wieder mit einer Stimme und hat damit die Grundlage geschaffen, dass die umfassende Transformationsinitiative nicht gegeneinander, sondern miteinander wirkt.** **Erfolgsfaktoren**: - Schneller, praxisorientierter Aufbau und enge Kooperation mit internen Teamressourcen, konsequente enge Einbindung und Abstimmung mit Top-Management, Fachbereichen und Konzernholding - Offener, aber strukturierter Dialog schafft Vertrauen. Gemeinsames Verständnis für Chancen & Risiken in Change & Kommunikation intern wie extern ist Basis für Befähigung und mehr Kommunikationskompetenz --- Case 2 ## Neue Kommunikations- und Kooperationskultur nach Restrukturierung Szenario: Vertrauen strukturell zerstört — Neuaufbau unter Druck **Auftraggeber**: Familiengeführte Industriegruppe (ca. 7,5 Mrd. € Umsatz) **Branche:** Automotive **Rolle:** Leiter Zentrale Kommunikation und Marketing **Situation**: Das Unternehmen hatte drei CEOs in vier Jahren und 22 Wechsel in der Kommunikations- und Marketingleitung in 25 Jahren. Das Vertrauen in Führung und Kommunikation war nicht erschöpft — es war strukturell zerstört. Reputation und Bindungskraft der Marke sanken. **Aufgabe & Rolle:** - Neuaufstellung der Kommunikation als Zentralbereich und Stabilisierung der Führungsbotschaften gegenüber Mitarbeitern und internen Stakeholdern. Kommunikation & Marketing - Umfassende Stärken-Schwächen-Analyse (Benchmark-Vergleich) - Strategische und operative Führung des Zentralbereichs **Vorgehen & Maßnahmen**: - Aufbau einer detaillierten Kommunikationsplanung und neuer Leuchtturmmaßnahmen - Entwicklung und Implementierung verbesserter Standards, Prozesse und Storytelling-Formate – gruppenweit, auch mit enger Einbindung der Auslandsstandorte - Stärkung der internen Stakeholderkommunikation, insbesondere mit HR und Change-Organisation, und Professionalisierung des Auftritts an den Touchpoints zu Kunden - Fokussierung der externen Kommunikation auf Employer Brand Profiling - Nutzung neuer Framing-Techniken zur Erhöhung der Akzeptanz für schwierige unternehmenspolitische Entscheidungen **Results/Business Impact**: - Wiederherstellung von Vertrauen in Kommunikation und Führung - Deutlich verbesserte Zusammenarbeit im Bereich und mit zentralen Entscheidern - Ressourcenengpässe in Marketing und Kommunikation kompensiert - Optionen für strategische Neuausrichtung konkret entwickelt und erste Maßnahmen umgesetzt **Das Ergebnis in einem Satz: In einem Unternehmen, das nach jahrzehntelanger Instabilität in Führung und Kommunikation das Vertrauen strukturell verloren hatte, entstand durch neue Kommunikations- und Kooperationskultur wieder operative Handlungsfähigkeit — ohne externen Reputationsschaden in einer hochsensiblen Restrukturierungsphase.** **Erfolgsfaktoren**: - Kombination aus schneller Analyse, kooperativem Führungsstil und konsequenter Einführung neuer Kommunikationsformate brachte spürbare Kulturveränderung - Konsequent feste Einbindung ins Top-Management und kontinuierlicher kritischer Dialog mit Gesellschaftern hat Entscheidungen beschleunigt und Aufmerksamkeit für Stakeholderbelange deutlich geschärft --- Case 3 ## Kommunikations- und Marketingorganisation im Generationswechsel neu aufgebaut Szenario: Wachstumspotenzial vorhanden — Marke und Kommunikation zu schwach, um es zu realisieren **Auftraggeber**: Mittelständische Unternehmensgruppe in Familienbesitz (ca. 500 Mio. € Umsatz) **Branche:** Umwelt und Kreislaufwirtschaft **Rolle:** Leiter Marketing & Kommunikation **Situation**: Ein Generationswechsel im verschärften Wettbewerb ist kein Kommunikationsprojekt. Aber ohne eine leistungsfähige Kommunikationsorganisation gelingt der Aufbruch in die Zukunft nicht. So galt es, mit erweitertem Gesellschafterkreis Kommunikation und Marketing neu aufzustellen, um Wachstum, Profitabilität und Innovationskraft zu steigern. Ohne die Werte zu verwässern. **Aufgabe & Rolle:** - Aufbau einer leistungsfähigen Kommunikations- und Marketingorganisation sowie Entwicklung klarer Rollen, Strukturen und Entscheidungsprozesse - Entwicklung von Prozess-Standards und Governance - Teamentwicklung und Rekrutierung neuer Mitarbeiter inkl. Nachfolgeführungskraft - Vermarktung von Innovations- und Kooperationsprojekten **Vorgehen & Maßnahmen**: - Setup und Führung des Kommunikations- und Marketingteams mit einheitlichem Leistungsverständnis, klaren Qualitäts- und Prozess-Standards sowie gruppenweiter Governance - Erstellung einer mehrstufigen Roadmap zur Neuausrichtung und Weiterentwicklung des neuen Zentralbereichs und der Unternehmensmarke, Erstellung und Umsetzung einer systematischen Jahresplanung mit priorisierten Maßnahmen - Entwicklung von bedarfsgerechten Kommunikationsformaten und neuen Narrativen für einen modernen, starken Markenauftritt entlang den Werten der Inhaberfamilie und passgenau für die Touchpoints zu Mitarbeitern, Kunden, Dienstleistern und Verbänden - Befähigung von Fach- und Führungskräften sowie Steigerung von Kommunikations- und Briefingkompetenz in den Fachabteilungen und Geschäftsbereichen - Beratung von Management und Gesellschaftern zu kritischen Business- und Zukunftsthemen - Entwicklung eines einheitlichen, neuen, wettbewerbsstarken, auf Vertrauen & Partnerschaft ausgerichteten Markenauftritts und Framing der langfristigen Mission **Results/Business Impact**: - Sofortiger Professionalisierungsschub und Aufbau einer tragfähigen Kommunikations- und Marketinginfrastruktur - Beschleunigte Abstimmungsprozesse zwischen Geschäftsführung, Geschäftsbereichen, Marketing und Vertrieb - Qualitativ und quantitativ verbessertes Kommunikationsprofil der Unternehmensgruppe. Mehr dialogorientierte Kommunikation. Präsenz in Social Media - Generationswechsel unterstützt. Transformationskurs der Gruppe beschleunigt. **Das Ergebnis in einem Satz: Ein Familienunternehmen mit echtem Wachstumspotenzial hat eine professionelle Kommunikations- und Marketingorganisation aufgebaut, die Marktposition und Employer Brand stärkt — und dabei die Werte der Inhaberfamilie als Wettbewerbsvorteil verankert statt verwässert.** **Erfolgsfaktoren**: - Enge und sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Gesellschaftern des Familienunternehmens sowie enge Kooperation mit der internen Unternehmensberatung und Innovationsschmiede sicherte hohe Akzeptanz und Effektivität von Veränderungen - Rasche Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse zwischen Management und Gesellschaftern ermöglichte rasches Handeln und zügige Fortschritte - Engagement der Gesellschafter unterstreicht die Glaubwürdigkeit des gesamten Kommunikations- und Markenauftritts und ist zentraler Vertrauensanker --- Case 4 ## Kommunikationsführung und Change Management in einem kritischen Digitalisierungsprojekt und Neupositionierung der IT Szenario: Organisationstransformation ohne Akzeptanz — wenn ein IT-Bereich von 8 auf 100 Mitarbeiter wächst und das gesamte Unternehmen mitnehmen muss **Auftraggeber**: Führendes Verkehrsunternehmen (über 5 Mrd. € Umsatz) **Branche:** Transport, Mobilität, Logistik - Segment Fernverkehr **Rolle:** Change- und Kommunikationsmanager **Situation:** Täglich am Pranger der Öffentlichkeit - und intern: 40 IT-Systeme, komplexe Prozesse und das Top-Projekt der Digitalisierung, das alles besser machen soll. Gleichzeitig wurde die IT-Organisation komplett neu strukturiert und positioniert. Beides erforderte gute Kommunikation und Change Management. **Aufgabe & Rolle:** - Projekt 1: Konzeption und Umsetzung von Change- und Kommunikationsmanagement zur Digitalisierung der Betriebssteuerung - Projekt 2: Aufbau der IT-Kommunikation als Linienfunktion. Positionierung des CIO und der neuen IT-Organisation mit eigenem Profil **Vorgehen & Maßnahmen**: Projekt 1: - Entwicklung einer Roadmap, Steuerung der Detailprojekte und Aufbau von Kommunikationsstrukturen und -formaten - Entwicklung transparenter und Akzeptanz fördernder Kommunikationsmaßnahmen, Meilensteinkommunikation Projekt 2: - Neue Kommunikationskanäle eingeführt, Kommunikationsprofil entwickelt, Mission und Bereichskultur gemeinsam erarbeitet - Inszenierung des neuen, unternehmensweit verpflichtenden Betreuungsmodells für alle IT-Projekte und Anliegen - KPIs zur Erfolgsmessung etabliert **Results/Business Impact**: - Akzeptanz der Digitalisierung und der neuen Prozesslandschaft gesichert - IT-Bereich als leistungsfähiger, kundenorientierter interner Dienstleister und attraktiver Arbeitsbereich positioniert - CIO und IT-Bereich als Problemlöser mit Budgethoheit und als Impulsgeber für Change Management, IT- und Technologiekompetenz etabliert **Das Ergebnis in einem Satz: Ein IT-Bereich, der sich von einer internen Hilfsfunktion zur zentralen Steuerungsinstanz des gesamten Unternehmens transformierte, hat durch klares Kommunikationsprofil und strukturiertes Change Management die Akzeptanz aller Unternehmensbereiche für diesen Paradigmenwechsel gesichert — und das größte Digitalisierungsprojekt des Unternehmens kommunikativ verankert.** **Erfolgsfaktoren**: - Durch schnelle Professionalisierung, agiles Management und gezieltes Stakeholder-Management gewann die Kommunikation rasch an Gewicht, wurde kulturwirksam und konnte so die Akzeptanz der digitalen Transformation sowie der neuen IT-Organisation insgesamt erreichen - Durch faktenbasierte sowie am Bedarf der Stakeholder und der Geschäftsbereiche ausgerichtete Kommunikationsmaßnahmen gewannen Digitalteam, IT-Organisation und CIO intern, im Konzern und in anderen Konzerngesellschaften Reputation und Rückenwind für die gesetzten Ziele - Angesichts der konsensorientierten Unternehmenskultur waren kontinuierliche Dialoge und Einbindung von Fach- und Führungskräften der Geschäftsbereiche, die von der digitalen Transformation betroffen waren oder spezifische IT-Anliegen hatten, besonders wichtig --- Case 5 ## Kommunikationsführung in einer Vertriebsrestrukturierung Szenario: Strategischer Rollout mit hohem Widerstandspotenzial — Akzeptanz dort herstellen, wo Wettbewerber bereits gescheitert waren **Auftraggeber**: Führender Lebensmittelkonzern (ca. 3 Mrd. € Umsatz) **Branche:** Konsumgüter **Rolle:** Senior Project Manager Change & Interne Kommunikation **Situation**: Vertriebliche Reorganisationen gelten als Hochrisikoprojekte — weil sie nicht an der Strategie scheitern, sondern an den Menschen, die sie umsetzen sollen. Einige Wettbewerber hatten das bereits erfahren. Der Aufbau einer zentralen Vertriebsorganisation mit neuen Strukturen, Prozessen und KPIs erforderte eine klare Kommunikation gegenüber Führungskräften und Mitarbeitern, aber auch Handelskunden. **Aufgabe & Rolle:** - Kommunikative Begleitung des Strategie-Rollouts und Entwicklung einer klaren Kommunikationsstruktur für Führungskräfte und Vertriebseinheiten **Vorgehen & Maßnahmen**: - Entwicklung und Steuerung der internen Kommunikationsstrategie und Change-Maßnahmen - Zielgerichtete Einbindung und Positionierung von Vertriebsteam, Führung und Key-Stakeholdern (national und international) **Results/Business Impact**: - Reibungslose Umsetzung des Strategie-Rollouts schneller als geplant - Hohe Akzeptanz der neuen Vertriebsorganisation bei Führungskräften und Mitarbeitern - Wertschätzung als konzernweites Leuchtturmprojekt und branchenweite Anerkennung **Das Ergebnis in einem Satz: Eine tiefgreifende Vertriebs-Reorganisation, an der vergleichbare Unternehmen zuvor gescheitert waren, wurde durch konsequente Kommunikation gegenüber Führungskräften, Mitarbeitern und Handelskunden so vorbereitet, dass Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft von Anfang an gesichert waren.** **Erfolgsfaktoren**: - Verknüpfung von strategischer Steuerung und operativer Kommunikation, Feingefühl für Change- und Kommunikationsbedarf der Stakeholder, Fokussierung auf Transparenz und Engagement des Vertriebsteams (Key Accounts und Field Sales) --- Case 6 ## Digitalisierungsstrategie und Innovationsoffensive gruppenweit anschlussfähig gemacht Szenario: Digitalisierungsstrategie ohne gemeinsames Verständnis — Orientierung in einem hochdynamischen Unternehmensumfeld herstellen **Auftraggeber**: Führender Handelskonzern **Branche:** Retail (Food, Nonfood) **Rolle:** Communications Manager **Situation**: Echter Paradigmenwechsel in einem der weltweit erfolgreichsten Handelsunternehmen: Die Strategien zur Digitalisierung und Innovation waren definiert, aber Details und Anwendungen intern noch nicht kommuniziert und anschlussfähig für Geschäftsbereiche und Führungskräfte. Zudem war die gruppenweite Kommunikation fragmentiert und daher schwach für die einheitliche Profilierung nach außen mit Zukunftsthemen. **Aufgabe & Rolle:** - Entwicklung einer klaren Kommunikationsstruktur für Digitalisierung und Innovation - Unterstützung von CIO und CDO bei der Positionierung strategischer Digitalthemen. - Mitgestaltung eines übergreifenden, attraktiven Kommunikationsprofils **Vorgehen & Maßnahmen**: - Formulierung/Redaktion einer gemeinsamen Digitalstrategie mit klaren Botschaften und des Innovationsreports - Entwicklung zukunftsfähiger und im operativen Business anschlussfähiger Narrative, unterstützt durch interne und externe Maßnahmen (u.a. Medienarbeit) - Positionierung des IT-Bereichs und des CDO mit eigenem Profil - Neue Kommunikationskanäle eingeführt und Kommunikationsprofil entwickelt **Results/Business Impact**: - Gruppenweit einheitliches Verständnis der Digitalisierungs- und der Innovationsstrategie - Schaffung einer belastbaren Kommunikationsbasis für spätere Innovationsprojekte - Externe Wahrnehmung als innovatives Unternehmen deutlich geschärft - IT-Bereich als attraktive Employer Brand positioniert **Das Ergebnis in einem Satz: In einer der bedeutendsten Handelsgruppen Europas wurde eine komplex-politische Digitalisierungs- und Innovationsstrategie durch strukturierte Kommunikationsarchitektur intern anschlussfähig gemacht — und damit die Grundlage für eine einheitliche Profilierung nach außen geschaffen.** **Erfolgsfaktoren**: - Schnelle Professionalisierung, gezieltes Stakeholder-Management mit engem, vertrauensvollen Austausch mit Top-Management führten rasch zu klaren Aussagen und einem einheitlichen, definierten Verständnis von Innovation und Digitalisierung. Akzeptanz wurde auch durch faktenbasierte Kommunikation und Vermittlung der Dimension des technologischen Fortschritts der Gruppe erreicht **Case Studies**- Kommunikationsführung einer mittelständischen Unternehmensgruppe- Neue Kommunikations- und Kooperationskultur nach Restrukturierung- Kommunikations- und Marketingorganisation im Generationswechsel neu aufgebaut- Kommunikationsführung und Change Management in einem kritischen Digitalisierungsprojekt und Neupositionierung der IT- Kommunikationsführung in einer Vertriebsrestrukturierung- Digitalisierungsstrategie und Innovationsoffensive gruppenweit anschlussfähig gemacht ## Erkennen Sie in einem dieser Mandate Ihre eigene Situation? Ob laufende Transformation, kritische Restrukturierungsphase, KI-Programm im Pilotstatus oder Vakanz in Kommunikation und Marketing — ich übernehme **operative Führungsverantwortung,** wenn es darauf ankommt. Sie müssen sich nicht sofort auf ein volles Mandat einlassen. Ein [Executive Communication Audit](https://wordsvalues.de/executive-communication-audit/) in zwei, vier oder sechs Wochen zeigt Ihnen, wo Kommunikation, Führung und Stakeholder auseinanderlaufen — und liefert Ihnen eine **strukturierte Entscheidungsgrundlage.** Erst dann entscheiden Sie. [Executive Communication Audit](https://wordsvalues.de/executive-communication-audit/) [Interim Management](https://wordsvalues.de/interim-management/)