Warum der wahre Wendepunkt Wochen nach dem Kick-off liegt – und was wir dann wirklich führen müssen
Warum Momentum im Change oft missverstanden wird
Momentum gilt in vielen Veränderungsprogrammen als etwas Flüchtiges. Ein starkes Kick-off. Ein voller Raum. Aufmerksamkeit, Applaus, Aufbruchsstimmung. Und dann: Alltag.
In meiner Praxis als Interim Manager für Kommunikation, Change und Transformation erlebe ich immer wieder, dass Momentum als Moment interpretiert wird. Als kurzer energetischer Höhepunkt, der möglichst wirkungsvoll inszeniert werden muss. Genau hier beginnt das Missverständnis.
Denn die meisten Transformationen verlieren jenseits kluger Strategien und vorhandener Kompetenzen ihre Kraft, weil die Bewegungsenergie im System nicht entsteht oder nicht gehalten wird. Momentum verpufft, weil es nicht als eine kontinuierliche Führungsaufgabe verstanden wird. Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Wie erzeugen wir Aufmerksamkeit für die anstehenden Veränerungen?
Sondern: Wie entsteht tragfähige Veränderungsenergie dort, wo Menschen arbeiten, entscheiden und Verantwortung tragen?
Was „Momentum“ im Veränderungsprozess wirklich bedeutet
Momentum ist kein Gefühl und kein Stimmungsbarometer. Es ist auch keine methodische Phase im Projektplan.
Momentum ist vielmehr eine kollektive Bewegungsenergie, die entsteht, wenn sich Aufmerksamkeit, Beteiligung und tatsächlicher Verhaltenswandel im Alltag synchron verstärken.
Man erkennt diesen Moment daran, dass sich der Diskurs verändert:
Aus „dem Projekt“ wird „unsere neue Arbeitsweise“ (Mitarbeiter identifizieren sich mit dem Change)
Aus Beobachtung wird Mitgestaltung.
Aus Abwarten wird Initiative.
Momentum zeigt sich in Sprache, Entscheidungen und Prioritäten. Es zeigt sich daran, dass Widerstand konkreter wird, Fragen präziser, Beiträge eigenständiger. Das System – die Organisation bzw. das Unternehmen – beginnt, sich selbst in Bewegung zu setzen. Und genau an diesem Punkt entscheidet sich, ob Veränderung trägt oder ob sie formal korrekt bleibt, aber innerlich leerläuft.
Der Dreh- und Angelpunkt: Momentum ist immer eine kollektive Kraft
Hier liegt der zentrale Punkt, an dem viele Change-Ansätze zu kurz greifen:
Momentum ist keine Führungsleistung eines Einzelnen (wie es im Interim Markt gerne vermittelt wird).
Es lässt sich weder vom CEO noch vom Projektteam noch vom Interim Manager allein erzeugen oder steuern.
Momentum entsteht ausschließlich als gemeinsam gespürte und genutzte Bewegungsenergie einer Organisation. Es lebt davon, dass viele gleichzeitig erleben:
– Das hier betrifft mich.
– Mein Handeln macht einen Unterschied.
– Veränderung ist real und anschlussfähig.
Ohne diese kollektive Resonanz bleibt jede Initiative fragil, unabhängig von Erfahrung, Methodik oder persönlicher Exzellenz der Verantwortlichen. Veränderung ohne Momentum ist natürlich grundsätzlich möglich. Aber nachhaltige Veränderung ist es nicht.
Die eigentliche Führungsaufgabe liegt deshalb nicht in der Kontrolle von Momentum, sondern in seiner Ermöglichung:
- Räume zu schaffen, in denen Energie entstehen kann.
- Zeitpunkte zu erkennen, an denen sie sich verdichtet.
- Formate zu etablieren, in denen sie genutzt und verstetigt wird.
Alles, was folgt – Wellen, Rituale, Rollen – leitet sich aus diesem Verständnis ab.
Die Wellen des Momentums: Von Kick-off-Euphorie zur belastbaren Veränderungsenergie
Kollektive Bewegungsenergie entsteht auch nicht linear. Sie kommt in Wellen. Wer Change verantwortet, muss diese Dynamik lesen und gestalten.
Welle 1: Orientierung und Irritation (Tag 1–7)
Nach dem Start entsteht eine Suchbewegung. Menschen prüfen Relevanz, Ernsthaftigkeit und persönliche Betroffenheit.
Momentum wächst, wenn Führung Klarheit gibt: über Richtung, Erwartungen und erste Konsequenzen. Sichtbare Entscheidungen signalisieren Verbindlichkeit und öffnen den Raum für Beteiligung.
Welle 2: Reibung und Übersetzung (Woche 2–6)
Jetzt wird Veränderung konkret. Rollenfragen, Prioritätenkonflikte und Widerstände treten offen zutage.
Genau hier entsteht tragfähiges Momentum: wenn Reibung aufgegriffen wird, wenn Kritik Wirkung entfaltet, wenn Teams erleben, dass ihr Beitrag zählt.
Quick Wins wirken in dieser Phase nicht als Showeffekt, sondern als erlebte Verbesserung im Alltag.
Welle 3: Verankerung und Routinen (ab Woche 7)
Momentum stabilisiert sich, wenn neue Verhaltensweisen ritualisiert werden. Meetings verändern sich. Entscheidungen werden klarer. Erfolge werden sichtbar gemacht.
Veränderung wird Teil der Normalität. Nicht durch Gewöhnung, sondern durch gemeinsame Praxis.
Diese Wellen verlaufen in jedem System unterschiedlich. Ihre Logik ist dennoch in allen Organisationen erstaunlich konstant.
Die besondere Rolle von Interim Managern für Kommunikation, Change & Transformation
Vor diesem Hintergrund wird die Rolle erfahrener Interim Manager klarer und zugleich realistischer.
Interim Manager sind keine alleinigen Treiber von Momentum. Ihre Wirksamkeit entsteht nicht aus persönlicher Steuerung, sondern aus der Fähigkeit, mit einer Energie zu arbeiten, die größer ist als sie selbst.
Sie wirken als Katalysatoren und Navigatoren:
Sie erkennen frühe Signale kollektiver Bewegung oder Stagnation.
Sie schaffen Kommunikationsräume, formell wie informell.
Sie übersetzen strategische Ziele in erlebbare Schritte.
Und sie setzen Rituale, die Orientierung und Beteiligung verbinden.
Momentum bleibt dabei immer eine Gemeinschaftsleistung.
Interim Manager verstärken, bündeln und stabilisieren diese Energie – ohne den Anspruch, ihr Ursprung zu sein. Genau das macht ihre Rolle in komplexen Transformationen so wertvoll.
Wie Unternehmen das Momentum in Change-Projekten erkennen und gezielt nutzen können
Kollektive Bewegungsenergie lässt sich beobachten:
- Sprache: Wird distanziert oder inklusiv gesprochen?
- Widerstand: Bleibt er diffus oder wird er konkret und lösungsorientiert?
- Entscheidungen: Werden Themen vertagt oder zügig geklärt?
- Beteiligung: Entstehen Eigeninitiativen jenseits formaler Strukturen?
Ein starkes Momentum zeigt sich dort, wo Verantwortung wandert und Führung gezielt lenkt statt permanent zu treiben.
Für Auftraggeber von Interim Mandaten bedeutet das:
Der Erfolg von Change-Projekten zeigt sich weniger in Plänen als in der Qualität der Bewegung im System.
Für Interim Provider und den Eigenvertrieb von Interim Managern heißt es:
Profile gewinnen an Wert, wenn sie diese Dynamiken nicht nur beschreiben, sondern praktisch steuern können.
Fazit: Momentum führen heißt, kollektive Bewegung ermöglichen
Momentum ist keine Laune und kein Zufallsprodukt. Es ist gestaltbar, wenn Führung Sinn, Wirksamkeit und Timing ernst nimmt.
Veränderung trägt dort, wo Energie erkannt, gesichert, entwickelt und genutzt wird – wellenweise und gemeinschaftlich.
Wer Transformation verantwortet, führt nicht nur Strukturen und Prozesse. Er führt Bewegung.
Mein Appell:
Behandelt das Momentum als das, was es ist: eine zentrale Managementleistung – und als kollektive Kraft!
Investiert dort, wo die Kraft entsteht: im Alltag, in den Wochen nach dem Kick-off, im gemeinsamen Erleben von Wirkung!
