Über Entscheidungen, Resilienz und die Kunst, in überlagernden Krisen wiederhandlungsfähig zu bleiben
Kein Ausnahmezustand mehr:
Die Simultankrise ist das neue Normal
Wir erleben keine klassische Abfolge von Krisen mehr, sondern ihre Gleichzeitigkeit. Diffuse politische Orientierung, geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Stagnation, nationale Verunsicherung, unternehmerischer Transformationsdruck – und dazu die Zumutungen des privaten Lebens. Alles wirkt gleichzeitig. Alles beansprucht Aufmerksamkeit. Alles verlangt Entscheidung.
Führung entsteht heute nicht mehr im Wechsel von Belastung und Entlastung. Sie entsteht im permanenten Gleichzeitigdruck widersprüchlicher Ebenen – strategisch, ökonomisch, politisch, persönlich. Wer heute führt, entscheidet nicht mehr linear, sondern unter Dauerüberlagerung. Das erfordert ein neues Verständnis von Resilienz.
Führung in der paradoxen Erwartungsfalle
Unternehmen stehen unter einem Druck, der weit über ökonomische Fragen hinausgeht. Wirtschaft soll wachsen, stabilisieren, transformieren, Haltung zeigen, Nachhaltigkeit ermöglichen, Sicherheit geben – und all das unter schrumpfenden Spielräumen.
Von Führungskräften wird Paradoxes erwartet:
- Sicherheit in Zeiten vielfältiger Unsicherheit.
- Orientierung trotz unklarer äußerer Leitplanken.
- Stabilität bei permanentem Wandel.
Viele Führungskräfte leiden nicht unter der Arbeitsmenge oder den spezifischen Herausforderungen einzelner Krisen, sondern unter der inneren Widersprüchlichkeit dessen, was gleichzeitig verlangt wird.
Interim-Management in der Mehrfachkrise
Im Interim-Management verdichtet sich diese Lage nochmals. Weniger Mandate, vorsichtigere Budgets, kürzere Erwartungshorizonte, höhere Ergebnis-Ungeduld. Verantwortung wird schneller übertragen – und schneller wieder entzogen. Wirkung wird sofort erwartet.
Bisher galten Interim Manager als Rettungsanker in der Krise: praktische Problemlöser, die mit starker Führung auf Zeit Unternehmen aus der Schieflage zurück auf die Erfolgsspur führten. Jetzt geraten auch sie zwischen die Mühlen.
Interim Manager waren immer Menschen ohne Schonraum. Gewohnt, am Limit zu führen. Heute ist selbst dieser Puffer unter Druck geraten. Wer hier arbeitet, lebt nicht von Sicherheiten, sondern von Klarheit unter Risiko – unter vielfältigem Risiko simultaner Mehrfachkrisen.
Was früher als temporärer Ausnahmezustand galt, ist heute struktureller Normalfall: schnelle, hart umkämpfte Mandate, minimale Toleranzräume, maximale Erwartungsdichte. Das Geschäftsmodell „Führung auf Zeit“ steht damit selbst unter Resilienzdruck.
Wenn unternehmerische und familiäre Verantwortung kollidieren
In dieser verdichteten Lage gerät manchmal auch die Balance zwischen beruflicher und privater, familiärer Verantwortung aus dem Gleichgewicht. Dann stehen sich unternehmerischer Auftrag und existenzielle Verpflichtung unmittelbar gegenüber.
Ich habe eine solche Phase gerade selbst erlebt: In einer Zeit, in der das wirtschaftliche Umfeld schwieriger wird, die Interim-Branche zunehmend unter Druck gerät und Mandate knapper werden, musste ich mich für mehrere Monate aus dem Markt herausnehmen und neue Mandate absagen, um meiner Verantwortung als pflegender Angehöriger gerecht zu werden. Es war die private und unternehmerische Entscheidung für eine begrenzte Zeit ohne fakturierbare Leistung und ohne ökonomische Absicherung.
Hier zeigt sich, was Resilienz jenseits aller Theorie ganz persönlich bedeutet.
Nicht Durchhalten um jeden Preis.
Nicht Funktionieren gegen das eigene Gewissen.
Sondern sauberes Entscheiden unter widersprüchlichen Loyalitäten: wirtschaftliche Verantwortung auf der einen Seite, menschliche Verantwortung auf der anderen.
Meine Resilienz bestand in diesem Moment nicht darin, beides gleichzeitig maximal zu bedienen. Sie bestand darin, die Reihenfolge der Verantwortung bewusst festzulegen, den Preis dieser Entscheidung zu tragen, ohne die eigene Urteilsfähigkeit und das Vertrauen in eine langfristig tragfähige Zukunft zu verlieren und am Ende den Weg zurück zur unternehmerischen Tätigkeit zu finden.
Die eigentliche Zumutung moderner Führung
In solchen Situationen stellt sich nicht mehr die Frage:
Wie halte ich das alles aus?
Sondern:
Was hat jetzt wirklich Vorrang – und warum?
Was darf warten?
Was darf scheitern?
Was darf ich mir selbst in diesem Moment zumuten – und was nicht?
Diese Fragen sind unbequem, weil sie keine reinen Lösungen kennen. Jede Entscheidung erzeugt Verzicht. Jede Priorität erzeugt Schuldgefühle. Jede Fokussierung schließt anderes bewusst aus.
Hier findet heute die eigentliche Führungsarbeit statt: nicht im Außen, sondern in der inneren Architektur von Verantwortung.
Resilienz neu verstehen:
ordnen, Wege öffnen, Verantwortung begrenzen, vorausdenken
Resilienz wird häufig missverstanden als mentale Widerstandskraft. Als Fähigkeit, immer weiter auszuhalten. Belastbarer zu werden. Härter zu funktionieren. Diese Vorstellung greift zu kurz – und sie ist gefährlich.
Resilienz muss aus meiner Sicht vier Dimensionen erfüllen:
- Entscheidungsresilienz
Verantwortung bewusst zu sortieren. Nicht alles gleichzeitig gleich wichtig zu nehmen. Prioritäten unter Überlagerung sauber zu setzen. - Handlungsresilienz
Aus festgefahrenen Situationen wieder einen Weg in Bewegung zu finden. Starre zu verlassen. Schritt für Schritt zurück in Handlungsfähigkeit zu kommen.
So habe ich es persönlich erlebt: Die Lage war durch die Entscheidung für familiäre Verantwortung und eine unternehmerische Pausierung verhärtet – wirtschaftlich, beruflich, persönlich. Aber Resilienz bestand genau darin, diesen Zustand nicht als Endpunkt zu akzeptieren, sondern einen tragfähigen Weg zurück in Bewegung zu bauen – zurück zum unternehmerischen Handeln.
Genau diese Fähigkeit zur Wiederbeweglichmachung erwarten wir heute auch von Politik und Wirtschaft: Blockaden sollen gelöst, Starre überwunden, Handlungsfähigkeit spürbar werden. - Rollenresilienz
Die eigene Verantwortung klar zu begrenzen. Nicht alles an sich zu ziehen. Nicht jedes Problem zur eigenen Pflicht zu machen. Gerade zwischen Politik und Wirtschaft verschwimmen diese Grenzlinien zunehmend.
Politik schafft keine Arbeitsplätze – sie schafft Rahmenbedingungen. Ihr Auftrag ist es, diese verlässlich und leistungsfördernd zu gestalten. Es ist die Verantwortung der Unternehmen, innerhalb dieser Rahmenbedingungen wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, Innovationskraft und profitables Wachstum zu sichern. Wo diese Rollen vermischt werden, entsteht keine Resilienz, sondern Übergriffigkeit und strukturelle Überforderung.
Resilienz setzt deshalb voraus, die eigene Rolle und die damit verbundene Verantwortung klar zu halten – statt sie aus machttaktischem Kalkül auszuweiten. - Zukunftsresilienz
Mehrere Schritte im Voraus zu denken. Nicht nur zu fragen: Was bewirkt diese Entscheidung jetzt? Sondern auch: Was bewirkt sie im nächsten und im übernächsten Schritt – für Organisation, Markt, Menschen, gesellschaftliche Stabilität?
Resilienz ist deshalb keine Momentreaktion.
Sie ist vorausschauende Verantwortungsarchitektur.
Aktuell erleben wir, dass sowohl Spitzenpolitik als auch Top-Management häufig im Reaktionsmodus des nächsten Brandherds verharren – statt die zweite und dritte Wirkungswelle mitzudenken.
Resilienz braucht Fokus – Fokus ist heute die knappste Führungsressource
Resilienz bleibt abstrakt, wenn sie nicht in tägliche Führung übersetzt wird. Diese Übersetzung heißt heute vor allem: Fokus. In einer Welt multipler, sich überlagernder Krisen ist nicht Zeit die knappste Ressource – sondern die Fähigkeit, Aufmerksamkeit, Entscheidung und Wirkung bewusst zu bündeln.
Fokus bedeutet:
- nicht alles gleichzeitig wichtig zu nehmen,
- nicht jede Dringlichkeit mit Bedeutung zu verwechseln,
- nicht jeder Erwartung denselben inneren Rang zu geben.
Ohne Fokus zersplittert Führung in Reaktion, Rechtfertigung und Dauerpriorisierung.
Mit Fokus wird Resilienz zur Fähigkeit, trotz permanenter Überlagerung wirksam, klar und entscheidungsfähig zu bleiben.
Fokus schützt nicht vor Belastung. Aber er schützt vor Selbstverlust.
Fokus ist damit keine Produktivitätsfrage mehr. Fokus ist die operative Kernkompetenz resilienter Führung.
Politische Resilienz: Rolle klären, Fokus halten, Konsequenzen mitdenken
Das richtige Verständnis von Resilienz ist für jede Form politischer Führung besonders wichtig. Gerade dort, wo Überlagerung der Normalzustand ist: internationale Konflikte, wirtschaftlicher Strukturwandel, innere Polarisierung – innerhalb von Parteien und Koalitionen –, soziale Sicherungssysteme unter Druck.
Wir erleben derzeit eine politische Kultur, in der genau diese Resilienzfähigkeiten geschwächt sind: saubere Rollenabgrenzung, konsequente Priorisierung und das Denken in Folgewirkungen. Koalitionen zerreißen an parteipolitischen Reflexen, taktischer Profilbildung und dogmatischer Selbstvergewisserung. An die Stelle von Fokussierung tritt Zerfaserung. An die Stelle von Verantwortungsarchitektur tritt Dauererregung.
Auch hier gilt: Resilienz ist keine Lautstärke. Resilienz ist die Fähigkeit, widersprüchliche Ansprüche zu ordnen und trotz Überlagerung handlungsfähig zu bleiben.
Was diese Zeit wirklich von Führung verlangt
Unsere Zeit verlangt nicht unbedingt neue Tools. Nicht ständig neue Modelle.
Sie verlangt klare innere Entscheidungsarchitekturen, saubere Rollen, vorausschauendes Denken und vor allem den Mut zur Fokussierung.
Resilienz entscheidet sich nicht im Reden, sondern im Handeln unter Überlagerung simultaner Krisen
Resilienz ist kein psychologisches Etikett und keine mentale Komfortzone. Resilienz entscheidet sich dort, wo Führung unter Gleichzeitigkeit handlungsfähig bleibt: wenn widersprüchliche Erwartungen aufeinandertreffen, wenn Verantwortung konkurriert, wenn Entscheidungen keinen Aufschub mehr dulden – und trotzdem Klarheit entstehen muss.
Genau hier zeigt sich die eigentliche Führungsleistung unserer Zeit:
- Nicht nur im schnellen Reagieren, sondern im sauberen Priorisieren.
- Nicht nur im Aushalten von Druck, sondern im geordneten Tragen von Verantwortung.
- Nicht im Aktionismus, sondern im Denken über den nächsten und den übernächsten Schritt hinaus.
- Und dort, wo alles festgefahren scheint, im bewussten Öffnen eines neuen Weges in Handlungsfähigkeit.
Resilienz bedeutet dann: unter Überlagerung ruhig zu bleiben,
Rollen klar zu halten, Fokus zu schützen und trotz allem Entscheidungen zu treffen, die Bestand haben.
Gerade für Interim Manager wird diese Form von Resilienz zur täglichen doppelten Bewährungsprobe.
Sie werden gerufen, um Resilienz in Organisationen herzustellen und müssen zugleich ihre eigene Resilienz als Mensch, Unternehmer und Führungskraft auf Zeit bewahren.
Sie führen ohne Schonraum, ohne lange Aufwärmphase, ohne politischen Schutz und heute noch dazu unter verschärften Marktbedingungen, größerer Unsicherheit und höherem persönlichem Risiko.
Wer unter diesen Bedingungen selbst nicht handlungsfähig bleibt, kann niemanden in komplexen, simultanen Krisen führen.
Deshalb braucht Interim Management in der Realität der Simultankrise ein neues, erweitertes Verständnis von Resilienz:
als Fähigkeit, im Interesse der Kunden wirksam zu bleiben –
und zugleich im eigenen unternehmerischen Interesse dauerhaft entscheidungs-, handlungs- und existenzfähig zu bleiben.
Mein Appell an das Top-Management lautet deshalb:
Begreife Resilienz nicht länger als persönliche Eigenschaft.
Begreife sie als strategische Führungsarchitektur:
als klare Ordnung von Verantwortung,
als Mut zur Grenze,
als konsequente Fokussierung,
als vorausschauendes Entscheiden über Wirkungsketten hinweg.
Denn die Simultankrise ist kein vorübergehender Zustand.
Sie ist das neue Normal.
Und Führung entscheidet sich heute nicht mehr daran, ob wir unter Druck stehen,
sondern wie wir in der Überlagerung führen.
Genau dafür stehe ich auch selbst als Interim Manager: für klare Entscheidung unter Überlagerung simultaner Krisen – wenn Führung nicht mehr theoretisch, sondern existenziell wird.
