Was jetzt zählt
Auch 2025 waren es Führungskräfte – in Unternehmen ebenso wie in Politik und Gesellschaft –, die maßgeblich darüber entschieden haben, ob Fortschritt möglich wurde oder Rückstand entstand, ob Wachstum gelang oder Stagnation dominierte, ob Kooperation tragfähig war oder Kultur erodierte.
Und auch 2025 haben viele Mitarbeiter nicht ihren Job verlassen, sondern ihre Führung.
Vor diesem Hintergrund war das Jahr ein Stresstest für die Substanz von Führung.
Unter Druck zeigte sich, was trägt und was nur Routine war. In einem Umfeld aus geopolitischen Spannungen, ökologischen Krisen, wirtschaftlicher Unsicherheit und sozialer Polarisierung wurde sichtbar, wie brüchig Verständigung in vielen Organisationen geworden ist. Und wie sehr sich Führungsqualität heute an Kommunikation, Konfliktfähigkeit und übernommener Verantwortung entscheidet.
Dabei standen nicht die Programme und Strategien der Führungskräfte für Wachstum und Erfolg auf dem Prüfstand, sondern vor allem ihre Haltung.
Transformation auf brüchigem Boden
Unternehmen agieren in einer Verdichtung von multiplen Zumutungen: fragile Lieferketten, volatile Märkte, Dekarbonisierungsdruck, technologische Sprünge, gesellschaftliche Spannungen und eine Öffentlichkeit, die schneller urteilt als versteht.
Management-Teams mussten 2025 gleichzeitig Transformation vorantreiben, Restrukturierungen verantworten und Krisen steuern. Oft unter Bedingungen, in denen Vertrauen bereits erodiert war.
Dabei zeigte sich ein Muster, das sich seit langem durch nahezu alle Change- und Transformationssituationen zieht: Transformation scheitert weniger an den Konzepten. Sie scheitert daran, wie gesprochen, gestritten und entschieden wird.
Wenn Verständigung durch Ressentiment ersetzt wird
Eine der prägendsten Entwicklungen dieses Jahres war die weitere Verschärfung einer Tendenz, die sich seit Langem abzeichnet: Der kritische Dialog wird zunehmend durch Ressentiments ersetzt.
Im gesellschaftlichen und politischen Diskurs ebenso wie im Alltag von Unternehmen und Organisationen. Urteile stehen am Anfang, nicht am Ende von Verständigung. Komplexität wird verdächtig, Ambivalenz als Schwäche gelesen.
Die Folgen spüren wir jeden Tag: Argumente werden schneller bewertet als geprüft. Konflikte werden geschont, verlagert oder formalisiert. Kommunikation dient mehr der Beruhigung oder dem Appell, nicht der Klärung und dem gemeinsamen Verständnis.
Gerade in Transformations- und Krisensituationen wirkt dieses Muster wie ein Brandbeschleuniger. Wo Organisationen ohnehin unter Druck stehen, blockiert Schwarz-Weiß-Denken jede gemeinsame Bewegung.
Hier beweist sich die Stärke der Führung: ob sie Verständigung organisiert oder Ressentiment laufen lässt.
Führung auf Zeit unter Erwartungsdruck
Diese Zuspitzung betrifft nicht nur Unternehmen und Organisationen.
Sie betrifft auch diejenigen, die Führung auf Zeit übernehmen.
Interim Manager stehen heute unter besonders hohem Erwartungsdruck. In einem rauer gewordenen Markt zählt weniger das Versprechen als die Wirkung. Der Arbeitsmarkt für Führungskräfte ist eingebrochen, der Interim-Markt spürbar härter geworden: mehr Wettbewerb, weniger Projekte, höhere Ansprüche.
Unternehmen erwarten zu Recht, dass Führung auf Zeit genau das leistet, was im eigenen System oft blockiert ist: Klarheit schaffen, Konflikte führen, Verständigung organisieren und Entscheidungen tragfähig machen – schnell, präzise, ohne Schonzeit.
2025 hat gezeigt, was unter diesen Bedingungen trägt.
Mein persönlicher Eindruck: Nie in meinen über 30 Berufsjahren (davon über 18 im Interim Management) war der Wertbeitrag von Interim Managern zum Erfolg und zur Bindungskraft von Unternehmen höher, aber nie waren die Marktbedingungen für die moderne und effiziente Form von Führung auf Zeit schwieriger und die Wertschätzung in der Wirtschaft geringer.
Kommunikation ist Beziehungsarbeit – und Führungsethik
Wirksam wurde Führung dort, wo Kommunikation als Kernaufgabe verstanden und als ethische Führungsleistung gelebt wurde.
Auch 2025 waren Top-Manager dann erfolgreich, wenn sie Kommunikationsräume geschaffen haben, in denen Kritik nicht als Störung, sondern als Schutz vor Entfremdung verstanden wurde. Widerspruch wurde dort nicht nur zugelassen, sondern aktiv eingeladen, auch dann, wenn er die eigene Position kurzfristig schwächte.
Das wirksamste Gegenmittel gegen Ressentiment ist dabei grundsätzlich nicht Information, sondern Erfahrung. Nicht Distanz, sondern der persönliche Austausch. Nicht ständiges Senden, sondern ernst gemeinter Dialog.
Dort, wo Menschen gespürt haben: Ich bin gemeint und ich werde gehört und ernst genommen, verloren Zynismus und Abwehr an Kraft, selbst bei harten Einschnitten.
Konflikte führen – nicht vertagen
Transformation erzeugt Konflikte. Immer.
Auch im zu Ende gehenden Jahr habe ich wieder erlebt: Wo Konflikte geschont wurden, folgten Entscheidungsstau, innere Kündigung und verdeckte Machtkämpfe. Wo sie früh benannt, klar gerahmt und entschieden wurden, stieg die Handlungsfähigkeit. Auch dann, wenn Entscheidungen schmerzhaft waren.
Konflikte lassen sich eben nicht „verwalten“.
Sie brauchen Führung.
Führung heißt hier: Kriterien benennen, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und dann auch zu ihnen stehen.
Ambivalenz sichtbar machen
Nahezu jede relevante Entscheidung in Transformationen ist widersprüchlich: stabilisieren und verändern, Kosten senken und Vertrauen erhalten, Tempo machen und Menschen nicht verlieren.
Und jeder Mensch ist widersprüchlich, auch die Vorbilder und Leitbilder in unserer Gesellschaft. Und auch Manager.
Aber: Ambivalenz zu verstecken untergräbt Glaubwürdigkeit.
Ambivalenz offen auszusprechen macht Entscheidungen dagegen nachvollziehbar – selbst für diejenigen, die sie hart treffen.
Glaubwürdigkeit entsteht deswegen stets dort, wo Führung zu ihrer eigenen Widersprüchlichkeit steht.
Menschen erwarten keine Fehlerfreiheit.
Sie erwarten – allem Fake-News-Trubel und sinnentleertem digitalen Kommunikationsgetöse zum Trotz – von Führungskräften Ehrlichkeit. Oder zumindest nicht getäuscht zu werden.
Verantwortung für Wirkung übernehmen
Ein weiterer Befund aus 2025: Formale Zuständigkeit reicht nicht mehr!
Organisationen kamen dort voran, wo Führung konkret Verantwortung für Wirkung übernommen hat – auch jenseits der eigenen Rollenbeschreibung. Dort, wo jemand gefragt hat: Was braucht es jetzt, damit Entscheidungen greifen und Orientierung entsteht?
Auch Führung auf Zeit bewährte sich 2025 und bewährt sich auch künftig genau an diesen Schnittstellen: zwischen Bereichen, Interessen, Stakeholdern und Kulturen. In der aktuellen Marktsituation wird diese Wirkung besonders sichtbar. Interim Management hatte nie einen Schonraum.
Eine Zuspitzung zum Jahreswechsel
In diesem Sinne wird der Jahreswechsel 2025/2026 kein Neuanfang.
Er ist eine Verdichtung.
Verständigung wird schwieriger. Transformation bleibt der Normalzustand. Die Krisen im Außen rücken näher an die Unternehmen heran. Führung wird nicht mehr an Ankündigungen gemessen, sondern an Wirkung.
2025 hat gezeigt, wann Führung trägt und wann nicht.
2026 wird zeigen, wer unter Druck wirklich Orientierung schafft, wer Konflikte wirklich führt, statt sie zu vertagen, und wem Menschen folgen, wenn es keine Schonzeit mehr gibt.
Führung in 2026 beginnt dort, wo Menschen wieder bereit sind, Verantwortung zu teilen, einander zuzuhören, Konflikte auszutragen und gemeinsam Bedeutung zu schaffen.
Dabei wünsche ich den Entscheidern in Unternehmen sowie allen Kolleginnen und Kollegen im Interim Management viel Erfolg!
