Übergangsphasen sind aus PCM-Sicht keine neutralen Organisationszustände.
Sie sind Stressräume, in denen psychologische Grundbedürfnisse aktiviert werden: nach Orientierung, Anerkennung, Struktur, Sinn oder Handlungsspielraum.
Das Process Communication Model (PCM) ist ein Kommunikations- und Interaktionsmodell, das beschreibt, wie unterschiedlich Menschen unter Stress ihre Umwelt wahrnehmen, auf Kommunikationspartner reagieren und Führung erleben. In meinen Beiträgen hier in Interimistics habe ich immer wieder darauf hingewiesen, wie hilfreich PCM gerade in Change- und Transformationsprozessen ist, weil es erklärt, warum dieselbe Maßnahme bei manchen Energie freisetzt und bei anderen Widerstand erzeugt. Die sechs Handlungsmaximen im Interim Management wirken deshalb so stark, weil sie gleichzeitig auf mehreren PCM-Ebenen Sicherheit, Orientierung und Handlungsfähigkeit herstellen.
Nicht theoretisch, sondern im täglichen Erleben von Führung.
PCM-Zuordnung der sechs Handlungsmaximen
1. Umsetzung vor Perfektion
PCM-Typen: Rebell, Macher
Diese Typen reagieren besonders sensibel auf Stillstand, Übersteuerung und Endlos-Analyse. Frühe Umsetzung signalisiert: Es passiert etwas, und genau das reduziert inneren Stress.
Das zugrunde liegende PCM-Bedürfnis nach Abwechslung, Handlung und unmittelbarer Wirkung wird erfüllt, weil Bewegung entsteht und Energie in konkrete Aktivität überführt wird.
Wirkung: Aktivierung, Tempo, emotionale Entlastung.
2. Flexibilität – Lernen als Dauerzustand
PCM-Typen: Logiker/Denker, Beharrer
Diese Typen brauchen Nachvollziehbarkeit, Sinnzusammenhänge und eine erkennbare innere Logik von Entscheidungen. Lernbereitschaft zeigt ihnen, dass Führung nicht beliebig agiert, sondern reflektiert und anschlussfähig bleibt.
Ihr PCM-Bedürfnis nach Struktur, Sinn und kohärenter Argumentation wird dadurch erfüllt, dass Veränderung erklärbar und entwickelbar bleibt.
Wirkung: Vertrauen in Führung, mentale Sicherheit, Akzeptanz von Veränderung.
3. Verantwortung auf Zeit – als Signal und Vorbild
PCM-Typen: Empathiker, Beharrer
Klare Verantwortungsübernahme sendet ein starkes Beziehungssignal: Jemand steht ein, jemand hält den Raum. Das reduziert Unsicherheit und emotionale Irritation.
Das zentrale PCM-Bedürfnis nach Beziehung, Verlässlichkeit und Anerkennung wird erfüllt, weil Führung sichtbar Verantwortung übernimmt. Nicht nur formal, sondern spürbar.
Wirkung: Beziehungsstabilität, emotionale Sicherheit, Vertrauen.
4. Denken in Abläufen und Prozessen
PCM-Typ: Logiker/Denker
Struktur, klare Abläufe und nachvollziehbare Prozesse wirken regulierend, wenn Systeme unter Druck geraten. Prozessdenken ordnet Komplexität und macht Zusammenhänge transparent.
Damit wird das PCM-Bedürfnis nach Logik, Kontrolle und Planbarkeit bedient, was kognitive Überlastung reduziert und Handlungsfähigkeit zurückbringt.
Wirkung: Ordnung, Stabilität, rationale Entlastung.
5. Tiefes Verständnis für Kunden und Erwartungen
PCM-Typen: Empathiker, Logiker/Denker
Kundenfokus schafft einen übergeordneten Sinnzusammenhang: Wofür tun wir das? Für wen ist das relevant? Das stabilisiert Prioritäten in unsicheren Phasen.
Das PCM-Bedürfnis nach Sinn, Zugehörigkeit und Orientierung wird erfüllt, weil Entscheidungen wieder in einen nachvollziehbaren Zweck eingebettet sind.
Wirkung: Sinnstiftung, Fokus, gemeinsame Ausrichtung.
6. Differenz als Währung
PCM-Typen: Rebell, Träumer
Neue Perspektiven, Hypothesen und Denkmodelle aktivieren Zukunftsenergie. Differenz erzeugt Neugier und das Gefühl, gestalten zu können.
Das PCM-Bedürfnis nach Freiheit, Inspiration und Einfluss wird erfüllt, weil kreative Spielräume eröffnet und Entwicklungsmöglichkeiten sichtbar werden.
Wirkung: Kreativität, Aufbruchsstimmung, strategische Energie.
| Handlungsprinzip | Angesprochenes PCM-Bedürfnis | Wirkung im System |
|---|---|---|
| Umsetzung vor Perfektion | Handlung, Abwechslung | Energie, Momentum |
| Flexibilität & Lernen | Sinn, Logik, Orientierung | Vertrauen, Akzeptanz |
| Verantwortung auf Zeit | Beziehung, Verlässlichkeit | Sicherheit, Loyalität |
| Prozessdenken | Struktur, Kontrolle | Stabilität, Klarheit |
| Kundenfokus | Sinn, Zugehörigkeit | Fokus, Motivation |
| Differenz & Perspektive | Freiheit, Inspiration | Innovation, Zukunftsenergie |
Warum das für Interim Manager und Entscheider entscheidend ist
Die PCM-Perspektive führt zu einer zentralen Erkenntnis:
Nachhaltige Wirkung entsteht nicht primär durch Maßnahmen oder Methoden, sondern durch psychologisch anschlussfähige Führung im Übergang.
Handlungsprinzipien übernehmen dabei eine Schlüsselfunktion.
Sie übersetzen Strategie in erlebbares Handeln, geben Orientierung unter Stress und schaffen Vertrauen in Situationen, in denen formale Strukturen allein nicht tragen.
Ein Appell an das C-Level
Wer einen Interim Manager auswählt, entscheidet nicht über zusätzliche Kapazität oder temporäre Expertise.
Er entscheidet über die Qualität von Führung in einer kritischen Übergangsphase.
Die entscheidenden Fragen lauten deshalb nicht:
- Welche Stationen bringt jemand mit?
- Welche Projekte stehen im Lebenslauf?
Sondern:
- Welche Haltung prägt das Handeln unter Druck?
- Welche Prinzipien steuern Entscheidungen, wenn Unsicherheit entsteht?
- Wie wird Verantwortung übernommen, bevor sie formal eingefordert wird?
- Welche Wirkung zeigt sich in den ersten Wochen?
Interim Manager prägen Übergänge – und Übergänge prägen die Zukunft von Organisationen.
Ihre Auswahl ist daher keine operative Maßnahme, sondern eine strategische Führungsentscheidung.
Ein Appell an Interim Manager
Auch für Interim Manager selbst verschiebt sich der Maßstab.
Fachliche Kompetenz und Projekterfahrung werden vorausgesetzt. Der Unterschied entsteht in der Erkennbarkeit der eigenen Haltung.
Wer heute wirksam sein will, muss in der Lage sein,
- die eigenen Handlungsprinzipien klar zu benennen,
- die eigene Haltung sprachfähig zu machen,
- und Führung bereits in der Akquise erlebbar werden zu lassen.
Aus PCM-Sicht heißt das:
Nicht nur was wir tun entscheidet über Wirkung, sondern wie wir auf Menschen wirken – insbesondere unter Stress. Wer seine Prinzipien kennt und kommunizieren kann, steuert nicht nur Prozesse, sondern auch psychologische Dynamiken.
Das schafft Vertrauen, noch bevor ein Mandat beginnt, und Wirkung, die über das Mandat hinaus reicht.
Fazit: Haltung entscheidet über Wirkung
Die PCM-Perspektive macht eines sehr deutlich:
Transformation scheitert weniger an Konzepten, Strukturen oder Ressourcen. Sie scheitert dort, wo Führung psychologisch nicht anschlussfähig ist.
Handlungsprinzipien wirken deshalb so stark, weil sie mehr sind als Methoden.
Sie übersetzen Führung in erlebbare Sicherheit, Orientierung und Energie – genau in jenen Phasen, in denen Organisationen besonders sensibel reagieren.
