Veränderung ist selten bequem. Gerade in Krisen, bei Restrukturierungen oder tiefgreifenden Transformationen zeigt sich, wie groß die Herausforderungen wirklich sind. Oft entscheidet nicht die Strategie über den Erfolg – sondern der Umgang mit Widerständen.
Als Interim Manager für Kommunikation & Marketing erlebe ich das regelmäßig. Selbst mit Rückhalt des Top-Managements stoße ich immer wieder auf ein oft unterschätztes Hindernis: Reaktanz.
Reaktanz – der unterschätzte Bremsklotz im Wandel
Reaktanz ist keine Bosheit. Sie ist eine psychologisch nachvollziehbare Abwehrreaktion auf gefühlten Kontrollverlust. Menschen halten an Gewohntem fest – aus Angst, aus Überzeugung, aus Unsicherheit. Sie tun das manchmal lautstark, manchmal leise: durch Verzögerung, Nicht-Mitwirken, Gegenvorschläge oder schlichtes „Abtauchen“.
Besonders kritisch wird es, wenn diese Haltungen nicht nur im mittleren Management, sondern auch in Führungsetagen auftreten.
Meine Antwort aus der Praxis: 7 Methoden gegen Reaktanz
1. Stakeholderanalyse – kontinuierlich, nicht einmalig
Ich analysiere fortlaufend: Wer ist betroffen? Wer verliert? Wer hat Einfluss? Welche Motive, Ängste, persönliche Überzeugungen spielen eine Rolle? Nur wer diese Landkarte kennt und aktuell hält, erkennt früh, wo Widerstände entstehen – und kann gezielt gegensteuern.
2. Haltung zählt: Wertschätzung statt Misstrauen
Ich unterstelle den Menschen im Unternehmen Kooperationsbereitschaft. Diese Haltung – keine Naivität, sondern strategische Wertschätzung – schafft Gesprächsbereitschaft. Wer sich gesehen und respektiert fühlt, reagiert weniger abwehrend.
3. Verstehen vor Verändern: Werkzeuge der Konfliktpsychologie nutzen
Modelle wie das Dramadreieck, das Wertequadrat oder das Process Communication Model (PCM) helfen mir, Muster und Verhaltensmuster zu erkennen – und die richtigen Schlüsse zu ziehen. Wer versteht, warum Menschen handeln wie sie handeln (und vielleicht auch nicht anders handeln können), kann gezielt auf Lösungen hinarbeiten, Gespräche klug steuern und Konflikte entschärfen. Ich arbeite mit den Motiven der Menschen – nicht gegen sie.
4. Kommunikation als Schlüssel – mit Substanz, offen, aktiv, ehrlich
Veränderung braucht Vertrauen. Ich spreche regelmäßig, transparent und auf Augenhöhe. Kein Berater-BlaBla, sondern echte Einbindung: Wo stehen wir? Was bedeutet das konkret für die Beteiligten? So wird Kommunikation zum Katalysator des Wandels und zum Mittel gegen Reaktanz.
5. Schnelle Wirkung zeigen – mit Quick Wins
Frühe, sichtbare Erfolge wirken beflügeln. Sie schaffen Sicherheit und Glaubwürdigkeit. Darum plane ich in der Roadmap von Projekten gezielt Maßnahmen, die rasch Wirkung zeigen und Orientierung geben.
6. Verbündete gewinnen – gezielt und frühzeitig
Mein Ziel: die einflussreichen Akteure überzeugen – auch die Kritischen. Mit gezielter Ansprache, Einbindung und Argumentation gewinne ich Mitstreiter, die im Unternehmen als Multiplikatoren wirken.
7. Konflikte nicht scheuen – sondern führen
Wo Reaktanz offen zutage tritt, gehe ich in die Auseinandersetzung – respektvoll, klar, lösungsorientiert. Ich übersetze, vermittle, moderiere – zwischen Funktionen, Hierarchien und Interessen. Das entschärft Spannungen und schafft Bewegung.
Liefern, was Top-Entscheider von Interim Managern erwarten
- Rasche Verfügbarkeit, schnelle Wirkung: Ich bin kurzfristig einsatzbereit, analysiere schnell und liefere zügige Umsetzung mit spürbaren Ergebnissen.
- Unabhängigkeit: Ohne interne Verstrickung agiere ich objektiv, lösungsorientiert und effizient.
- Ergebnisorientierung: Durch erprobte Tools und Methoden sichere ich messbare Resultate.
- Nachhaltigkeit: Ich baue tragfähige Prozesse auf, die auch nach meinem Einsatz bestehen.
- Return on Interim Management: Die Investition lohnt sich – nachweislich.
- Erfahrung im Umgang mit Reaktanz: Gerade in schwierigen Change-Situationen mache ich den Unterschied.
Fazit: Reaktanz lässt sich nicht verhindern – aber wirkungsvoll managen
Veränderung ruft Widerstand hervor – immer. Aber Interim Manager bringen das mit, was in solchen Situationen zählt: Distanz zum System, Nähe zu den Menschen, langjährige Change-Erfahrung und ein Werkzeugkoffer voller praxiserprobter Methoden.
Für C-Level-Führungskräfte, die Veränderung wirklich wollen, ist das ein unschätzbarer Vorteil.
