Management Summary
Die meisten Unternehmen kalkulieren einen Interim Executive für Kommunikation als Ausgabe. Das ist der erste Fehler — und oft der teuerste.
Der eigentliche Wert entsteht, wenn Stakeholderinteressen und Unternehmensinteresse zusammengeführt werden; kommunikativ, im Change-Prozess, in der Krise.
Dieser Beitrag zeigt anhand der vier Wirkungsstufen des Kommunikationscontrollings, was das konkret bedeutet: in Zahlen, in Mandatsbeispielen und in der Doppelwirkung, die entsteht, wenn operative Führungsverantwortung im Mandat und die Stärkung des C-Levels gleichzeitig greifen.
Die teure Frage — und die richtige
„Was kostet das?“ ist die Frage, die gestellt wird.
„Was kostet es, wenn wir es nicht tun?“ ist die Frage, die zählt.
Ich erlebe das regelmäßig, dass Unternehmen eine Transformation starten ohne jemanden, der Kommunikation und Stakeholder-Steuerung professionell verantwortet. Oder sie lassen eine Führungsposition vakant, bis der ideale Kandidat gefunden ist. Oder sie navigieren durch eine Krise, ohne dass jemand die Wahrnehmung der entscheidenden Stakeholder aktiv steuert.
Die eigentliche Frage ist immer dieselbe: Wie denken die relevanten Stakeholder — Mitarbeitende, Führungskräfte, Investoren, Lieferanten, Gesellschafter, Medien — über das Unternehmen und sein Vorhaben oder seine aktuelle Herausforderung? Und wie bringt man das in Deckung mit dem, was das Unternehmen braucht?
Das ist der Kern meiner Arbeit in vielen Transformationsmandaten. Kommunikation, Change Management, Narrativ-Entwicklung und Framing sind das Werkzeug. Aber Stakeholderinteressen und Unternehmensinteresse zusammenzuführen, das ist der Zweck.
Der methodische Rahmen: Wirkung von Kommunikation messen
Es geht mir nicht darum, den Wert von Kommunikation pauschal zu behaupten. Die Disziplin hat in den letzten zwei Jahrzehnten erhebliche Fortschritte bei der methodischen Fundierung ihrer Wertbeiträge gemacht.
Im deutschsprachigen Raum gilt seit 2009 der interdisziplinär von der PR-Branche und dem Controllerverband entwickelte Bezugsrahmen für Kommunikations-Controlling als Ordnungsrahmen: Er strukturiert Kommunikationswirkung entlang von vier aufeinander aufbauenden Stufen — Input, Output, Outcome und Outflow — und macht plausible Ursache-Wirkungsketten sichtbar. International gelten seit 2010 die Barcelona Principles des globalen Messverbands AMEC als Industriestandard: Outcome-Messung ist Pflicht und gängige, aber oberflächliche Parameter wie der Werbeäquivalenzwert werden als Wertmaßstab ausdrücklich abgelehnt.
Das ist kein theoretisches Gerüst, sondern die Richtschnur, mit der ich von Anfang an in jedem Mandat denke: vom Ende her. Was muss das Unternehmen erreichen? Welches Verhalten, welches Vertrauen, welche Akzeptanz bei welchen Stakeholdern ist dafür notwendig? Welche Maßnahmen müssen worauf einzahlen?
Was Studien sagen: Sechs Zahlen, die zählen
79 % der Auftraggeber bestätigen in der Marktstudie 2025 des Interim-Verbands AIMP, dass Interim Manager Change-Prozesse leichter umsetzen können als interne Führungskräfte.
Projekte mit exzellentem Change Management sind siebenmal wahrscheinlicher erfolgreich als Projekte mit schlechtem Change Management — 88 % vs. 13 % Zielerreichung. Das belegt Prosci, der weltweit führende Forschungs- und Methodikanbieter für Change Management, auf Basis von 10.800 Antworten aus 25 Jahren Forschung. Prosci hat auch ein praxistaugliches Framework zur Berechnung des ROI von Change Management entwickelt: Der entscheidende Ansatz lautet, zu fragen, welcher Anteil des Projektnutzens davon abhängt, dass Menschen die Veränderung tatsächlich annehmen. Bei Technologieeinführungen, Prozessoptimierungen und unternehmensweiten Transformationen liegt dieser menschenabhängige Wert laut Prosci häufig bei 50 bis 80 % des gesamten erwarteten Ertrags.
Wenn Senior Manager offen kommunizieren, ist die Transformation achtmal wahrscheinlicher erfolgreich. Bei unternehmensweiter kontinuierlicher Kommunikation steigt dieser Faktor auf das 12,4-Fache. Das zeigt der McKinsey Global Survey on Successful Transformations, eine der umfangreichsten Datenbasen zu Transformationserfolg mit 1.034 Befragten aus 15 Jahren Forschung. Dieselbe Studie belegt: Weniger als ein Drittel aller Transformationen sind wirklich erfolgreich. Und selbst erfolgreiche Transformationen realisieren im Schnitt nur 67 % ihres maximalen finanziellen Potenzials. Wobei 22 % des Wertverlusts bereits in der Zielsetzungsphase entstehen, also bevor die eigentliche Umsetzung beginnt.
Globale Führungskräfte schreiben ihrer Unternehmensreputation im Schnitt 63 % des Marktwerts zu (Weber Shandwick, State of Corporate Reputation 2020, 2.227 Führungskräfte in 22 Märkten). Die Reputation des Vorstandsvorsitzenden trägt zu 44 % des Marktwerts bei.
93 % der institutionellen Investoren investieren ohne Vertrauen ins Management nicht — selbst bei starken Finanzdaten. 85 % haben Positionen aufgrund von Vertrauensverlust verkauft (Brunswick 2026 Investor Survey).
Kommunikation ist kein Kostenfaktor. Sie ist ein Renditefaktor — messbar, belegbar, steuerbar.
Wirkungsstufe 1+2 — Input und Output: bessere Ressourceneffizienz, mehr Wirkung pro Euro
Auf diesen beiden Stufen werden effizienter Mitteleinsatz und Ergebnisse gemessen: Mit welchem Ressourceneinsatz, in welcher Qualität, mit welcher Reichweite wurde eine Maßnahme umgesetzt?
Effizienz- und Effektivitätsgewinne auf diesen beiden Stufen sind kein Ausnahmefall. Sie sind in nahezu jedem meiner Mandate eingetreten — ganz besonders dort, wo es um die Neuausrichtung oder Optimierung des Kommunikations- und Marketingmanagements ging.
Ein Externer löst eingefahrene Strukturen schneller auf als ein Interner, der in ihnen gefangen ist. Die folgenden Beispiele sind eine kleine Auswahl aus diesem regelmäßigen Muster.
Case Study
Beispiele für Effizienzsteigerung
Das Marketingbudget: Von 12 auf 8 Millionen
Bei einem Energiekonzern musste ich im Kontext eines umfassenderen Restrukturierungskonzepts ein Marketingbudget von 12 Mio. EUR analysieren und reduzieren. Nach einem strukturierten Audit des Maßnahmenmixes, der Agenturstruktur und der Mediabelegung war klar: 4 Mio. EUR ließen sich substituieren, und zwar durch Verlagerung einzelner Leistungen, Neuverhandlung von Agenturverträgen und Konsolidierung von Sponsoring und Medienkampagnen.
Ergebnis: 8 Mio. EUR Budgetrahmen. Gleicher Marktauftritt. Kein interner Widerstand.
Der Geschäftsbericht und die Mitarbeiterpublikation: Minus 350.000 Euro
Bei einem großen Baukonzern wurden durch eine neue Konzeption, ein neu strukturierte Projektmanagement, konsequent verbesserte Briefing-Qualität und Scope-Kontrolle gegenüber Dienstleistern die Produktionskosten des Geschäftsberichts um 200.000 EUR gesenkt — bei inhaltlich und viduell anspruchsvollererem Ergebnis als im Vorjahr.
Die Mitarbeiterpublikation desselben Konzerns wurde von einem Magazin- auf ein Zeitungsformat umgestellt, mit verbessertem redaktionellem Konzept und geändertem Publikationsrhythmus. Ergebnis: rund 150.000 EUR Einsparung pro Jahr und gestiegene Akzeptanz bei der Belegschaft.
Townhalls: 90 % Kostenreduktion, 30 % mehr Teilnahme
Für einen IT-Betreiber habe ich die interne Kommunikationsstruktur neu konzipiert. Fünf physische Townhall-Formate jährlich, mehr als 100 Reisetage, hohe Logistikkosten — umgestellt auf ein hybrides Format: ein zentrales physisches Ankerereignis, vier digitale Formate.
Direkte Veranstaltungskosten: minus 90 %. Teilnahmequote: plus 30 %, weil Mitarbeitende an dezentralen Standorten erstmals wirklich eingebunden waren.
Intranet-Relaunch: Produktivitätsgewinn durch bessere Suchfähigkeit
Beim Relaunch eines Unternehmensintranets für einen Mittelständler sank die tägliche Suchzeit nach arbeitsrelevanten Informationen von 45 auf unter 20 Minuten.
Eine konservative Modellrechnung: 25 Minuten Einsparung täglich × 1.000 Mitarbeiter × 220 Arbeitstage × 40 EUR Vollkostensatz × 30 % Produktivitätstransfer ergibt rund 733.000 EUR produktiven Gewinn pro Jahr. Diese Zahl ist modellhaft, denn die freigesetzte Suchzeit entspricht nicht vollständig produktiver Arbeitszeit. Aber die Größenordnung liegt deutlich über dem Mandatshonorar.
Wirkungsstufe 3 — Outcome: Verhalten, Akzeptanz, Vertrauen — wo Stakeholder den Unterschied machen
Auf dieser Stufe entscheidet sich, was bei den Stakeholdern tatsächlich ankommt: ob Botschaften Verhalten verändern, ob Vertrauen entsteht, ob Akzeptanz für Vorhaben wächst oder schwindet.
Hier lohnt sich eine direkte Frage: Was passiert, wenn dieser Outcome ausbleibt?
Das McKinsey-Survey zeigt es numerisch: Selbst in erfolgreichen Transformationen werden im Schnitt nur 67 % des möglichen finanziellen Nutzens realisiert. Bei weniger erfolgreichen Transformationen sind es 37 %. Der Unterschied zwischen beiden Gruppen liegt laut McKinsey nicht in der Technologie, nicht in der Strategie und nicht im Budget, sondern in der Qualität der Kommunikation und der Einbindung der Menschen auf allen Ebenen. 49 % der Führungskräfte sagen retrospektiv, sie hätten beim nächsten Mal mehr Zeit in die Kommunikation der Change-Story investiert.
Genau diese Worte habe ich auch zum Ende oder nach Mandaten öfter gehört.
Das klingt nach einem Lerneffekt. Es ist in Wirklichkeit ein Kostenfaktor. Und der wird nur deshalb selten beziffert, weil der entgangene Wert nie in der Buchführung auftaucht.
Hier ein vertiefter Blick auf Stufe 3:
Case Study
Impulse zum Outcome
Praxisbeispiel IT-Demerger: Von breiter Ablehnung zu über 90 % aktiver Unterstützung
Ein IT-Unternehmen wurde in drei separate Gesellschaften aufgeteilt — bei laufendem Betrieb, 500 Mitarbeitenden, kritischem regulierten Umfeld, Projektvolumen im zweistelligen Millionenbereich. Die technische Planung war exzellent, die Kommunikation reaktiv nachgelagert. Das Ergebnis war vorhersehbar: Das gesamte Vorhaben wurde von großen Teilen der Belegschaft abgelehnt.
Durch intensive Einbindung aller Fach- und Führungskräfte, klare Narrative zu Sinn und Umsetzbarkeit und eine strukturiert eskalierte Kommunikations- und Changearchitektur stieg die aktive Unterstützung auf über 90 Prozent. Das Projekt wurde schneller und besser umgesetzt als geplant — Zeit- und Budgetplan unterschritten.
Zur Einordnung: Prosci beschreibt einen ROI-Berechnungsansatz, der genau diese Dimension erfasst. Die Schlüsselfrage lautet: Welcher Anteil des Projektnutzens hängt davon ab, dass Menschen die Veränderung tatsächlich annehmen?
In komplexen Transformationen wie diesem IT-Demerger liegt dieser Wert typischerweise bei 60 bis 80 % des gesamten Projektertrags — also bei mehreren Millionen Euro, die ohne aktive Veränderungsbegleitung auf dem Spiel stehen.
Was eine vakante Führungsposition täglich kostet
Gallup beziffert die Ersatzkosten für Führungskräfte auf 100 bis 200 % des Jahresgehalts. SHRM nennt für leitende Angestellte 6 bis 9 Monatsgehälter in harten Kosten — inklusive Weich- und Opportunitätskosten das Drei- bis Vierfache. Das Center for American Progress dokumentiert in 30 Fallstudien eine Bandbreite von 21 % bis 213 % des Jahresgehalts für Schlüsselpositionen.
Für eine Kommunikationsleiterstelle mit 150.000 EUR Jahresgehalt bei sechs Monaten Vakanzzeit: 75.000 bis 200.000 EUR Opportunitätskosten — bevor die erste Stellenanzeige geschaltet ist. Ein Interim Executive schließt diese Lücke taggenau.
Reputation: Wenn Vertrauen zum Marktwert wird
Echo Research hat ökonometrisch belegt: 26 % der gesamten Marktkapitalisierung des S&P 500 — 13,8 Billionen USD — sind direkt auf Corporate Reputation zurückzuführen. Die CEO Reputation Premium-Studie von Weber Shandwick ergänzt: Die Reputation des Vorstandsvorsitzenden trägt zu 44 % des Marktwerts bei.
Ein erheblicher Teil meiner Mandate besteht genau darin: den CEO oder die Geschäftsführung als kommunikativen Akteur zu stärken. Das ist keine Beratung auf Zuruf — das ist Linienverantwortung.
Wirkungsstufe 4 — Outflow: Strategische Zielerreichung — Existenz, Marktposition, Zukunft
Auf dieser Stufe entstehen oder verfehlen sich die strategischen Unternehmens- und Transformationsziele: Existenzsicherung, Marktposition, unternehmerische Zukunftsfähigkeit.
Hier wird ein Missverständnis besonders teuer: die Vorstellung, Kommunikation sei Begleitung einer Transformation. Das Gegenteil trifft zu. Kommunikation ist der Ermöglicher von Transformation. Ohne die Akzeptanz der relevanten Stakeholder, ohne das Vertrauen der Mitarbeitenden, ohne die Deutungshoheit in entscheidenden Momenten — keine Transformation trägt. Nicht die beste Strategie, nicht das beste IT-System, nicht das beste Projektmanagement.
Was Stakeholder denken, wie sie sich verhalten und ob sie Vertrauen geben — das entscheidet hier über Ergebnisse, die im Jahresabschluss, in der Kapitalgeberbeziehung und in der strategischen Handlungsfähigkeit sichtbar werden. Wer diese Dimension nicht professionell besetzt, riskiert nicht nur den Projekterfolg. Er riskiert den Unternehmenserfolg.
Der SenateSHJ Crisis Index 300 — 300 analysierte Krisen aus 27 Börsen über 40 Jahre — zeigt die Konsequenz: Aktienkursverluste von durchschnittlich –35,2 %, Erholungszeit 427 Tage. 33 % der Unternehmen erholen sich nie.
Beispiel Krisenmandat: Existenzsicherung nach außen und nach innen
Ein Modeunternehmen in akuter Unternehmenskrise. Das EBIT hatte sich um 98 % reduziert. Lieferanten zogen Kreditlinien zurück. Handelspartner waren verunsichert. Fachmedien berichteten spekulativ. Sechs Wochen Zeitfenster bis zur Bilanz-PK.
Die Außenseite — Finanzmarkt und Geschäftspartner: Lieferanten und Handelspartner brauchten ein Bild, das Handlungsfähigkeit signalisiert. Strukturierte, kalibrierte Kommunikation, die Zeit kauft — für das operative Management, für die Restrukturierung, für die Verhandlungen. Ohne diese Arbeit hätten Lieferanten Kreditlinien endgültig entzogen und Handelspartner Bestellungen storniert. Das Unternehmen hätte aufgehört zu existieren.
Die Innenseite — Mitarbeitende und Führungskräfte: Mitarbeitende in einer existenziellen Krise brauchen Orientierung. Stabilisierung der Stimmungslage, Aufbau von Verständnis für die Notwendigkeit des Wandels, Aufbau von Veränderungsbereitschaft. Ohne diese Arbeit nach innen wäre der anschließende tiefgreifende Change-Prozess — der zweite Teil des Mandats — nicht tragfähig gewesen.
Beide Achsen zusammen: Das war die Existenzsicherung. Die eine ohne die andere hätte nicht funktioniert. Kommunikation war nicht Begleitung der Krisenbewältigung — sie war deren Voraussetzung.
Es gibt Mandate, in denen der ROI darin liegt, dass das Unternehmen am Ende noch existiert.
Weitere typische Felder für Stufe-4-Wirkung
Outflow entsteht auch, wenn Kommunikation strategische Marktpositionen sichert oder den Generationenwechsel bei Gesellschaftern ermöglicht. Wenn etwa in einem traditionsreichen Familienunternehmen junge Gesellschafter einen neuen Wachstumskurs einschlagen und dabei wichtige Stakeholder das Vertrauen verlieren könnten, ist Stakeholder-Kommunikation das Scharnier — zwischen Vergangenheit und Zukunft, zwischen Bewahrung und Erneuerung.
Dies gilt generell für Unternehmen, die eine neue Marktposition besetzen wollen, die eine internationale Expansion wagen oder die eine disruptive technologische Veränderung (z.B. Digitalisierung, KI-Einsatz) intern verankern müssen: Die Fähigkeit, die eigene Erzählung bei relevanten Stakeholdern zu verankern, entscheidet über den Marktzugang — und damit über den Unternehmenserfolg.
Was kostet das im Vergleich?
Der Tagessatz ist die falsche Vergleichsgröße. Die richtige Frage lautet: Was kostet die Alternative — und was kostet sie, wenn sie scheitert?
Ein fakturierter Interim-Tag entspricht in der Praxis 10 bis 12 Stunden tatsächlicher Wirkungszeit. Im Stundensatz liegt das oft günstiger als eine Festanstellung auf vergleichbarem Niveau und deutlich günstiger als Unternehmensberatung, deren Tagessätze auf Senior-Ebene bei 2.000 bis 3.000 EUR starten — und über den Projektzyklus regelmäßig eskalieren.
Der durchschnittliche Kundenseitentagessatz für Interim Management im DACH-Raum liegt laut AIMP-Marktstudie 2025 bei 1.338 EUR. Eine Festanstellung auf CCO-Ebene kostet 150.000 bis 250.000 EUR Jahresgehalt — plus Arbeitgebernebenkosten, plus Recruiting-Kosten (20 bis 30 % des Jahresgehalts laut SHRM), plus drei bis sechs Monate Einarbeitung bis zur vollen Wirksamkeit. Und die Vakanz kostet täglich — sichtbar oder nicht.
Vier typische Denkfehler
Der Tagessatz-Reflex. Der erste Blick fällt auf den Tagessatz. Die richtige Vergleichsgröße ist: Was kostet die Alternative — und was kostet sie, wenn sie scheitert?
Die Ausgabenlogik statt der Investitionslogik. Kommunikation wird in vielen Unternehmen als Kostenstelle geführt. Deshalb wird ihr ROI nie systematisch erhoben — und damit nie sichtbar. Was nicht gemessen wird, wird gestrichen.
Die Unterschätzung des vermiedenen Schadens. Vermiedener Schaden ist unsichtbar, weil er nicht eintritt. Wer eine Krise verhindert, bekommt dafür keinen Applaus. Die wirtschaftlich richtige Logik ist die Umkehrung: Den vermiedenen Schaden beziffern, bevor er entsteht.
Die Unterschätzung von Time-to-Impact. Change-Kommunikation wirkt nach Wochen und Monaten — der Prosci-7×-Faktor gilt für Projektlaufzeiten. Wer die Wirkung nach zwei Wochen misst, misst das Falsche.
Doppelter Führungswert: was Sie zusätzlich bekommen
Mein Wert im Mandat entsteht auf zwei Ebenen gleichzeitig — und beide addieren sich.
Wirkung im Mandat: eigene Führungsverantwortung. Ich übernehme operative Führungsverantwortung mit Entscheidungskompetenz. Tempo von Tag eins. Das ist der Unterschied zwischen einem Interim Executive und einem Berater.
Wirkung am C-Level: Stärkung der Führungsrolle des Top-Managements. Gleichzeitig mache ich Vorstandsvorsitzende, CFOs und HR-Verantwortliche in ihrer eigenen Kommunikations- und Führungsrolle wirksamer. Ich entwickle mit ihnen die Stakeholder-Narrative, die Szenarien und die Kommunikationsarchitektur, die sie brauchen — und befähige sie, selbst überzeugend zu agieren. Diese Stärkung bleibt häufig dauerhaft bestehen. Das Unternehmen ist nach dem Mandat kommunikativ handlungsfähiger als vorher.
Zwei ROI-Quellen, die sich addieren: die direkte Wirkung meiner Arbeit im Mandat und die indirekte Wirkung einer gestärkten Führungsebene, die das Unternehmen langfristig trägt.
Interim Management ist ein Investment mit Hebelwirkung — und der Hebel liegt genau dort, wo die Organisation gerade am verwundbarsten ist.
Eine letzte Beobachtung — über Kommunikation als Profession
Der Wertbeitrag von Interim Managern in Kommunikation, Change und Stakeholder Relations ist messbar und beschreibbar. Alle hier genannten Studien und Mandatsbeispiele belegen das.
Und trotzdem bleibt ein strukturelles Problem bestehen, das keine KPI löst: Viele CEOs und CHROs verstehen Kommunikation nicht als Profession, die tiefes Wissen und langjährige Erfahrung erfordert. Sie wird stattdessen als natürliche Fähigkeit betrachtet — eine Art Sprachkompetenz, die in Führungskräften von Haus aus angelegt ist.
Dieser Irrglaube ist kostspielig. Nicht weil Führungskräfte schlecht kommunizieren. Sondern weil Kommunikation als strategischer Hebel, als Architektur von Vertrauen und als Ermöglicher von Transformation andere Kompetenzprofile erfordert als die Fähigkeit, überzeugend zu reden oder einen guten Brief zu schreiben.
Was dagegen hilft, sind keine besseren Dashboards. Was dagegen hilft, ist das erlebte Ergebnis: eine Transformation, die trägt, weil jemand die Kommunikation professionell verantwortet hat. Und die im nächsten Projekt anders beauftragt wird. Weil der CEO verstanden hat, was das kostet, wenn er es nicht tut.
Fazit
Die Frage, ob Stakeholder-orientierte Kommunikationsführung im Change ROI erzeugt, ist beantwortet. Die Evidenz ist vorhanden — von den Prosci-Multiplikatoren über die McKinsey-Daten bis zu den Reputationsstudien von Weber Shandwick, Brunswick und Echo Research.
Die eigentliche Frage ist: Wird dieser Wert strukturiert erschlossen — oder bleibt er implizit und damit unsichtbar?
Ein Interim Executive für Kommunikation, Change und Stakeholder Relations ist die richtige Entscheidung, wenn das Unternehmen eine Führungsaufgabe hat, bei der Stakeholderinteressen und Unternehmensinteresse auseinanderlaufen — und wenn die Situation keine langen Anlaufzeiten erlaubt.
Wenn Sie wissen wollen, wo der Hebel in Ihrer Organisation liegt:
→ Executive Communication Audit — Klarheit in 30 Tagen
→ 6-Wochen-Change-Sprint — von Unsicherheit zu Momentum
→ Vollständige ROI-Berechnung im Whitepaper Interim Management
Weiterführende Beiträge im Blog Interimistics:
→ Wie ein Mandat beginnt — Was ein Interim Executive in den ersten 90 Tagen leistet
→ Erwartungsmanagement im Interim-Projekt
