Was in den ersten 72 Stunden, nach 30 Tagen und nach 90 Tagen passiert — und warum das der Unterschied zwischen Aktivität und Wirkung ist
Management Summary
Viele CEOs und CHROs haben noch nie einen Interim Executive für Kommunikation beauftragt. Sie wissen, was sie brauchen — aber nicht, was sie erwarten dürfen. Und genau diese Unsicherheit verhindert oft die Entscheidung, die längst hätte getroffen werden müssen.
Dieser Beitrag beantwortet die Frage, die im Erstgespräch fast niemand stellt, aber alle haben: Wie läuft das eigentlich ab? Was passiert wann? Wer entscheidet was? Transparenz über das eigene Vorgehen ist kein Serviceangebot. Es ist Führung, bevor das Mandat beginnt.
Ich beginne nicht mit dem Konzept.
Das ist der erste Unterschied zu dem, was viele erwarten, und zu dem, was viele andere liefern.
Wer als Interim Executive in eine Organisation kommt und in der ersten Woche ein Kommunikationskonzept präsentiert, hat die falsche Priorität. Er hat bewiesen, dass er schnell Folien bauen kann. Er hat nicht bewiesen, dass er versteht, was das System wirklich steuert.
Ich beginne mit dem Lagebild, weil es das einzige ist, das wirkt.
Was offiziell als Problem benannt wird, ist selten das Problem. Was in den ersten Gesprächen zwischen den Zeilen steht, ist der eigentliche Ausgangspunkt.
Bevor das Mandat beginnt — mein innerer Fit-Check
Wenn eine Anfrage bei mir eingeht, beginnt ein Screening, das die meisten nicht sehen, das ich aber für genauso wichtig halte wie alles, was danach kommt.
Die Frage, die ich mir stelle, lautet nicht: „Kann ich das?“ Sie lautet: „Kann ich hier wirklich Wirkung entfalten — oder werde ich nur Scherben aufkehren?“
Das klingt hart. Es ist die Realität.
Ein falsches Ja kostet alle Beteiligten Zeit, Geld und Reputation. Ich sage deshalb nicht leichtfertig Ja zu einem Mandat, auch wenn die Anfrage attraktiv wirkt. Meine Entscheidung folgt fünf Fragen, die ich in laangjähriger Mandatserfahrung als verlässlichen inneren Kompass entwickelt habe:
Strategische Plausibilität. Gibt es einen Plan, der Sinn ergibt — und halte ich ihn für umsetzbar? Wie oft erlebe ich auf höchster Ebene eine diffuse Vorstellung über den Kurs des Unternehmens. Passen die Pläne der wichtigsten Akteure zusammen — Gesellschafter gegen Top-Management, Holdingzentrale gegen nationale Tochter?
Politische Absicherung. Wer trägt den Change wirklich? Gibt es Multiplikatoren, die Rückendeckung geben — und passen wir zueinander? Ohne diese Allianz wird jedes Projekt zur Farce.
Innovationsbereitschaft. Ist das Unternehmen bereit, Lernen und Anpassung nicht als Schwäche, sondern als Teil des Prozesses zu akzeptieren?
Freiraum für Wirkung. Kann ich mich auf die Sache konzentrieren — oder verliere ich Energie durch Budgetkämpfe und Blockaden?
Persönliche Passung. Bringt mich das Mandat trotz aller Herausforderungen fachlich und menschlich weiter? Kann ich die Werte einbringen, die mich treiben — Neugier, Verantwortung, Gemeinsinn?
Wenn ich auf diese Fragen klare Antworten finde, sage ich Ja. Wenn nicht, lehne ich ab.
Erfahrene Interim Manager sagen nicht leichtfertig Ja. Sie prüfen, ob die Voraussetzungen für Wirkung gegeben sind — und ob das Management reif ist, Veränderung wirklich zu tragen.
Praxis-Tipp
Wenn Sie einen Interim Executive beauftragen wollen: Bereiten Sie sich auf diese Gegenfragen vor. Wer sie nicht stellt, prüft nicht — und wer nicht prüft, kann nicht für Wirkung haften. Die Bereitschaft eines Interim Managers, ein Mandat auch abzulehnen, ist kein Zeichen von Wählerischkeit. Es ist das stärkste Signal für professionellen Anspruch.
Manchmal ist auch zu diesem frühen Zeitpunkt noch nicht klar, ob ein volles Mandat der richtige Weg ist. Genau für diese Situation habe ich Einstiegsformate entwickelt, die schnell Klarheit schaffen — ohne dass beide Seiten ein überstürztes Commitment eingehen müssen.
→ Zwischen Anfrage und Entscheidung — wann ich Ja sage und worauf ich besonders achte
Die ersten 72 Stunden — Zuhören als Führungsakt
In den ersten 72 Stunden führe ich strukturierte Gespräche mit den entscheidenden Stakeholdern. Nicht um Informationen zu sammeln. Sondern um zu verstehen, wie das Unternehmen funktioniert, welche Erwartungen im Raum sind, welche informellen Dynamiken das System bereits steuern — und wo die eigentlichen Druckpunkte liegen.
Das klingt selbstverständlich. Es ist es nicht.
Die meisten Organisationen, die einen Interim Executive beauftragen, befinden sich in einem Moment erhöhter Anspannung. Die formalen Gesprächspartner sagen, was sie für richtig halten. Was sie nicht sagen, ist oft entscheidender: Welche Themen werden umgangen? Wer spricht nicht miteinander, obwohl er sollte? Wessen Schweigen im Führungskreis steuert bereits jetzt Verhalten — ohne dass es sichtbar ist?
Das ist der Moment, in dem Hidden Talk beginnt zu wirken. Nicht nach Monaten. In den ersten Stunden.
Case Study
Zwei Mandatsmomente aus der Praxis
Ein mittelständisches Familienunternehmen in der Kreislaufwirtschaft. Auftrag: Kommunikation und Marketing neu aufstellen, Wachstum und Markenstrahlkraft sichern — parallel zum Generationswechsel in der Gesellschafterstruktur. Was ich in den ersten 72 Stunden tue: Vertiefende Briefing- und Hintergrundgespräche mit Gesellschaftern und interner Unternehmensberatung. Erste Gesprächsrunden mit dem Kommunikations- und Marketingteam — nicht als Präsentation, sondern als strukturierte Zuhör-Session. Systematisches Audit aller bestehenden Maßnahmen, Strategien und Konzepte. Und: zahlreiche Einzelgespräche mit Führungskräften, Multiplikatoren und Mitarbeitern — von der Unternehmenszentrale bis in die Standorte.
Das Ergebnis dieser ersten Phase ist kein Konzept. Es ist ein präzises Lagebild: wo die Organisation wirklich steht, was sie trägt — und was sie bremst. Erst darauf baut der 10-Punkte-Plan auf, der zur Roadmap für zwei Entwicklungsstufen wird und mit Gesellschaftern und Geschäftsführung gemeinsam abgestimmt wird.
Ein internationales Modeunternehmen in der Krise. Offizielles Narrativ beim Start: „Wir haben die Strukturprobleme erkannt und einen Plan für die Existenzsicherung.“ Was die ersten Gespräche zeigen: Die Krise wirkt auf fünf Ebenen gleichzeitig — Finanzmärkte, Produktion, Mitarbeiter, Lieferanten, Reputation. Wir beginnen nicht mit dem Kommunikationsplan. Wir starten mit einem strukturierten 500-Fragen-Katalog — erarbeitet gemeinsam mit Investmentbankern und Unternehmensberatung, um ein tiefes Verständnis von Branche, Unternehmen und Krisenlogik zu gewinnen.
Nach zwei Wochen liegt das erste tragfähige Narrativ vor — intern und extern. Das ist der Ausgangspunkt für alles Weitere.
Gleichzeitig beginne ich in diesen ersten 72 Stunden, die Erwartungslandschaft zu kartieren. Nicht nur die offiziellen Erwartungen — die stehen im Briefing. Sondern die unausgesprochenen: Was erhofft sich der CEO wirklich? Was fürchtet der CHRO? Was erwartet die mittlere Führungsebene — und was hat sie bereits beschlossen zu denken, bevor ich das erste Mal gesprochen habe?
Erwartungen, die unausgesprochen bleiben, steuern das Mandat trotzdem. Wer sie nicht früh sichtbar macht, kämpft für den Rest des Mandats gegen Deutungen, die er nicht mehr kontrolliert.
Praxis-Tipp
Beobachten Sie in Ihrem nächsten Führungsgespräch nicht nur, was gesagt wird. Beobachten Sie, wer bei welchem Thema die Energie verliert — und wer bei welchem Thema plötzlich sehr präzise wird. Dort liegt fast immer der eigentliche Druckpunkt.
→ Erwartungsmanagement im Interim-Projekt — wie die ersten 30 Tage über Wirkung, Vertrauen und Tempo entscheiden
→ Den Hidden Talk lesen — fünf Signaltypen, die früher warnen als jedes Feedback
Nach 30 Tagen — Lagebild, Roadmap, erste Wirkung
Nach 30 Tagen liegt auf dem Tisch, was die Grundlage für alles Weitere ist:
Ein Stakeholder-Lagebild: Wer erwartet was — und woran wird intern wirklich gemessen, ob dieses Mandat erfolgreich ist? Welche informellen Meinungsführer steuern das System? Wessen Skepsis zieht sich still durch die Organisation, ohne je offiziell benannt worden zu sein?
Eine priorisierte Kommunikations-Roadmap: Nicht hundert Maßnahmen. Drei bis fünf Hebel, die sofort wirken — weil sie dort ansetzen, wo die Organisation wirklich steht, nicht wo das Briefing sie verortet hat.
Erste sichtbare Ergebnisse: Mindestens ein kritischer Führungsdialog, der anders gelaufen ist als die Wochen davor. Mindestens ein Format, das Vertrauen erzeugt statt Informationen zu verteilen. Mindestens eine Dynamik, die sichtbar gemacht und damit steuerbar wurde.
Diagnosefrage
Wenn Sie in 30 Tagen auf Ihr aktuelles Transformationsprojekt schauen, können Sie dann sagen, welche drei Hebel den größten Unterschied machen würden? Und wissen Sie, ob diese Hebel gerade adressiert werden — oder ob das System an anderen Stellen Energie verbraucht?
Das ist kein Analytik-Ergebnis. Es ist der Beginn operativer Wirkung.
Der Unterschied zwischen einem Interim Executive, der nach 30 Tagen ein Konzept vorlegt, und einem, der nach 30 Tagen bereits erste sichtbare Veränderungen im System erzeugt hat: Der erste zeigt, dass er denken kann. Der zweite zeigt, dass er führen kann.
Ein Lagebild ohne erste Wirkung ist eine Analyse. Erste Wirkung ohne Lagebild ist Aktivismus. Beides zusammen ist Führung.
→ Kommunikationslogik im Change — wie Kommunikationsarchitektur Transformation führbar macht
Nach 90 Tagen — Verankerung, nicht nur Bewegung
90 Tage sind der Moment, in dem sich entscheidet, ob ein Interim-Mandat Spuren hinterlässt — oder ob die Organisation nach dem Einsatz in alte Muster zurückfällt.
Was nach 90 Tagen anders ist:
Ihre Organisation kommuniziert wieder in eine gemeinsame Richtung. Informelle Gegenströmungen sind nicht verschwunden — das wäre unrealistisch. Aber sie sind benannt, adressiert und nicht mehr das stärkste Signal im System. Ihre Führungskräfte treffen Entscheidungen schneller, weil Erwartungen synchronisiert sind. Und Sie haben eine Kommunikationsarchitektur, die auch nach meinem Einsatz trägt — weil sie nicht auf meine Anwesenheit angewiesen ist.
Das Ziel eines guten Interim-Mandats ist nicht, unersetzbar zu werden. Es ist, eine Struktur zu hinterlassen, die ohne mich funktioniert.“
Das ist der eigentliche Qualitätsmaßstab eines Interim Executive: nicht wie viel er während des Mandats bewegt, sondern was davon nach dem Mandat bleibt.
Praxis-Tipp
Fragen Sie jeden Interim Executive, den Sie in Betracht ziehen, nach diesem Punkt: Was bleibt nach Ihrem Einsatz — und woran erkennen wir das? Wer diese Frage nicht präzise beantworten kann, plant für die eigene Aktivität, nicht für Ihre Organisation.
Was das für Ihre Entscheidung bedeutet
Interim Management für Kommunikation und Stakeholder Relations ist in vielen Unternehmen Neuland. Die Frage, die CEOs und CHROs deshalb oft beschäftigt, lautet nicht: „Brauchen wir das?“ — sondern: „Wissen wir, was wir uns dabei einhandeln?“
Diese Frage ist berechtigt. Und die Antwort ist einfacher als gedacht:
Sie bekommen keine Black Box. Sie bekommen strukturierte Transparenz über jeden Schritt — was ich tue, warum ich es tue, und woran Sie erkennen, ob es wirkt. Sie behalten die strategischen Entscheidungen. Ich übernehme die operative Führungsverantwortung für Kommunikation, Stakeholder und die Dynamiken, die Ihr System gerade steuern.
Sie müssen sich nicht sofort auf ein volles Mandat einlassen
Zwei Einstiegswege, die das Risiko minimieren:
Das Executive Communication Audit — 30 Tage
Das Audit ist Phase 1 eines Mandats — als eigenständig beauftragbares Format. Sie bekommen das Stakeholder-Lagebild, die Kommunikationsdiagnose und eine priorisierte Handlungsempfehlung. Kein weiteres Commitment. Sie entscheiden danach, ob und wie es weitergeht.
Was Sie danach in der Hand haben: Eine strukturierte Entscheidungsgrundlage — ob, wo und in welchem Umfang externer Führungsbedarf besteht.
→ Executive Communication Audit — Klarheit in 30 Tagen
Der 6-Wochen-Change-Sprint
Der Sprint ist die komprimierte Version der ersten 90 Tage: Diagnose, erste Wirkung und ein handlungsfähiges Kommunikations-Setup — in sechs Wochen, mit messbarem Ergebnis am Ende.
Was Sie danach in der Hand haben: Keine weitere Analyse. Bewegung — sichtbar im Verhalten Ihrer Führungskräfte, spürbar in der Kommunikation Ihrer Organisation, messbar in den ersten Entscheidungen, die ankommen.
→ 6-Wochen-Change-Sprint — von Unsicherheit zu Momentum
Sie müssen nicht wissen, ob Sie ein volles Mandat brauchen. Sie müssen nur wissen, ob das Problem real ist. Das zeigt das Audit in 30 Tagen.
Fazit: Transparenz ist der erste Führungsakt
Wer als Interim Executive Delivery-Sicherheit verspricht, muss sie auch zeigen, und zwar bevor das Mandat beginnt. Nicht in Folien. Nicht in Referenzlisten. Sondern in der Klarheit, mit der er erklärt, was wann passiert — und woran Sie erkennen, ob es wirkt.
Das ist der Anspruch, mit dem ich in jedes Mandat gehe.
In den ersten 72 Stunden: Lagebild, nicht Konzept. Nach 30 Tagen: Roadmap und erste Wirkung, nicht Analyse. Nach 90 Tagen: Verankerung, nicht Abhängigkeit.
Gute Interim Executive machen sich nicht unentbehrlich. Sie machen Organisationen handlungsfähig — auch ohne sie.
Weiterführende Beiträge im Blog Interimistics: → Zwischen Anfrage und Entscheidung — wann ich Ja sage → Erwartungsmanagement im Interim-Projekt → Den Hidden Talk lesen — fünf Signaltypen, die früher warnen als jedes Feedback → Kommunikationslogik im Change → Führung auf Zeit ist die ehrlichste Form der Führung → Die Quick-Win-Falle im Interim Management
